「必要な製品やサービスを外部の会社から購入したい」

プロジェクトを進めていると、このような場面があります。

すべての作業を自社のメンバーだけで行えるとは限りません。

専門的な技術を持つ会社に開発を依頼したり、必要な製品を購入したり、外部の専門家に支援してもらったりすることがあります。

このように、プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを外部から調達し、契約や取引先との関係を管理する活動が調達マネジメントです。

一言でいうと

調達マネジメントとは、プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを外部から調達するための計画・実行・管理を行うことです。

簡単に言えば、

「プロジェクトに必要なものを、外部からどのように調達するかを管理すること」

です。

調達マネジメントでは、単純に「何を買うか」だけを考えるわけではありません。

• 何を外部から調達するのか
• 自社で行うのか外部に依頼するのか
• どのような会社に依頼するのか
• どのような条件で契約するのか
• 契約した内容が適切に履行されているか
• 問題が発生した場合にどう対応するか

といったことまで含めて管理します。

調達マネジメントの目的

調達マネジメントの目的は、プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを適切な条件で外部から調達し、プロジェクトの成功につなげることです。

具体的には、次のような目的があります。

• 必要な製品やサービスを確保する
• 自社にない専門知識や技術を活用する
• プロジェクトのコストを適切に管理する
• 必要な品質を確保する
• 必要な時期までに調達する
• 契約上の条件を適切に管理する
• 調達に伴うリスクを管理する

つまり、調達マネジメントは「安く買うこと」だけが目的ではありません。

品質、コスト、納期、リスクなどを総合的に考え、プロジェクトにとって最適な調達を行うことが重要です。

調達マネジメントが必要になるケース

例えば、システム開発プロジェクトを考えてみましょう。

自社の社員だけでは開発できない機能がある場合、外部のITベンダーに開発を依頼することがあります。

また、

• クラウドサービスを利用する
• ソフトウェアを購入する
• サーバーや機器を購入する
• 外部のコンサルタントに依頼する
• 専門会社に設計や工事を依頼する

といった場合にも調達が発生します。

このような外部との取引を適切に管理することが、調達マネジメントです。

調達マネジメントの基本的な流れ

調達マネジメントは、一般的に次のような流れで考えると分かりやすいでしょう。

1. 調達が必要なものを明確にする
2. 調達方法を検討する
3. 調達先を選定する
4. 契約する
5. 契約内容やベンダーを管理する
6. 契約を完了する

つまり、

「何を調達するか」→「誰から調達するか」→「どのような条件で契約するか」→「契約どおり実行されているか」

という流れで管理していきます。

調達計画を立てる

まず、プロジェクトの中で何を外部から調達する必要があるのかを明確にします。

例えば、

• 外部にシステム開発を依頼する
• 機器を購入する
• 専門家にコンサルティングを依頼する
• 外部会社にテストを依頼する

などです。

そのうえで、調達の方法や契約方法、スケジュール、責任分担などを検討します。

内製と外注を判断する

調達を考えるうえで重要なのが、「自社で行うのか、外部に依頼するのか」という判断です。

例えば、

「自社に十分な技術力があるので、社内で開発する」

「特殊な技術が必要なので、専門会社に依頼する」

といった判断を行います。

この判断では、単純なコストだけではなく、

• 技術力
• 納期
• 品質
• 社内リソース
• ノウハウ
• リスク

などを総合的に考える必要があります。

RFPとは？

調達を行う際には、外部の会社に対して「このようなものを提供してほしい」という要求を伝える必要があります。

その代表的なものがRFP（Request for Proposal：提案依頼書）です。

RFPでは、発注者が求めている要件や条件などを整理し、候補となるベンダーに提案を依頼します。

複数の会社から提案を受けることで、

• 価格
• 技術力
• 実績
• 提案内容
• 体制
• 納期

などを比較し、調達先を選定することができます。

ベンダーを選定する

調達先を決める際には、価格だけで判断しないことが重要です。

例えば、最も安い会社を選んだとしても、技術力が不足していて納期に間に合わなければ、プロジェクト全体に大きな影響が出ます。

そのため、

• 価格
• 品質
• 納期
• 技術力
• 実績
• プロジェクト体制
• リスク
• 企業としての信頼性

などを総合的に評価することが重要です。

契約を締結する

調達先が決まったら、契約を締結します。

契約では、例えば次のような事項を明確にします。

• 契約範囲
• 成果物
• 納期
• 金額
• 支払条件
• 品質条件
• 責任分担
• 変更手続き
• 検収条件
• 秘密保持
• 知的財産権
• 契約解除の条件

契約内容が曖昧だと、後から「そこまで含まれているとは思っていなかった」といった認識の違いが発生する可能性があります。

そのため、契約前に責任範囲や成果物、条件をできるだけ明確にしておくことが重要です。

契約後のベンダーマネジメント

契約を締結したからといって、調達マネジメントが終わるわけではありません。

契約後には、ベンダーが契約内容に沿って作業を進めているかを管理する必要があります。

これがベンダーマネジメントです。

例えば、

• 進捗を確認する
• 品質を確認する
• 成果物を確認する
• 課題を管理する
• リスクを管理する
• 契約変更を管理する
• 問題発生時に対応する

といった活動を行います。

調達マネジメントでは、契約前だけではなく、契約後の管理まで含めて考えることが重要です。

調達における契約形態

調達では、契約の種類によってリスクの分担が変わります。

代表的な契約形態として、

• 固定価格契約
• 実費償還契約
• 時間・材料契約

などがあります。

固定価格契約

あらかじめ決めた価格で契約する方式です。

発注者にとっては、契約金額を把握しやすいというメリットがあります。

一方で、要求事項や成果物が曖昧なまま契約すると、変更や追加作業をめぐって問題が発生する可能性があります。

実費償還契約

ベンダーが実際に負担したコストなどをもとに支払う契約方式です。

作業内容や条件が変化しやすい場合などに利用されることがあります。

発注者側にはコストが増加するリスクがあるため、コスト管理が重要になります。

時間・材料契約

作業時間や使用した材料などに応じて支払う契約方式です。

作業内容を最初から詳細に確定することが難しい場合などに利用されることがあります。

調達マネジメントで重要なポイント

契約範囲を明確にする

「どこまでがベンダーの責任なのか」を明確にすることが重要です。

責任範囲が曖昧だと、問題が発生したときに責任の押し付け合いになる可能性があります。

成果物を明確にする

何を納品すれば契約上の義務を果たしたことになるのかを明確にします。

成果物の定義が曖昧だと、検収時にトラブルになる可能性があります。

変更管理を明確にする

プロジェクトでは、途中で要求事項が変わることがあります。

そのため、変更が発生した場合に、

• 誰が承認するのか
• 費用をどうするのか
• 納期をどうするのか
• 契約をどう変更するのか

といったルールをあらかじめ明確にしておくことが重要です。

ベンダーをプロジェクトのパートナーとして考える

外部会社を単なる「作業を依頼する相手」と考えてしまうと、問題が発生したときに対立しやすくなります。

プロジェクトを成功させるという共通の目的を持ったパートナーとして、適切にコミュニケーションを取ることが重要です。

調達マネジメントでよくある失敗

価格だけでベンダーを選ぶ

最も安い会社を選ぶことが、必ずしもプロジェクトにとって最適とは限りません。

品質、技術力、実績、体制、リスクなども含めて評価する必要があります。

契約範囲が曖昧

「当然この作業も含まれているだろう」と考えて契約してしまうと、後から認識の違いが発生します。

契約前に、成果物や責任範囲をできるだけ明確にすることが重要です。

契約したらベンダーに任せきりにする

外部に依頼したからといって、プロジェクトマネジメントまでベンダーに任せてよいとは限りません。

発注者側も進捗、品質、課題、リスクなどを確認する必要があります。

問題が起きてからコミュニケーションを取る

問題が発生してからベンダーと話し合うのではなく、定期的に状況を確認しておくことが重要です。

小さな問題を早期に発見できれば、大きな問題になる前に対応できる可能性があります。

調達マネジメントとベンダーマネジメントの違い

簡単に言えば、

調達マネジメント＝外部から何を、誰から、どのように調達するかを管理する

ベンダーマネジメント＝契約したベンダーとの関係や業務を管理する

と考えると分かりやすいでしょう。

プロジェクトマネージャにとっての調達マネジメント

プロジェクトマネージャにとって、調達マネジメントは非常に重要な領域です。

特に大規模なプロジェクトでは、複数のベンダーや協力会社が関係することがあります。

その場合、プロジェクトマネージャは、

• 契約範囲
• 責任分担
• 納期
• 品質
• コスト
• リスク
• 変更
• ベンダー間の依存関係

などを総合的に管理する必要があります。

例えば、A社が設計を担当し、B社が開発を担当している場合、A社の設計遅延がB社の開発遅延につながる可能性があります。

このような場合、単純に各ベンダーを個別に管理するだけでは不十分です。

プロジェクト全体を見て、ベンダー間の関係や依存関係を管理することが重要になります。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

調達マネジメントを学ぶときは、次の用語と関連付けて整理しておくとよいでしょう。

• 調達
• RFP
• 契約
• ベンダー
• ベンダー選定
• ベンダーマネジメント
• 固定価格契約
• 実費償還契約
• 時間・材料契約
• 見積もり
• 契約変更
• 検収
• リスクマネジメント

特に重要なのは、「調達＝購入」だけではないという点です。

外部会社への業務委託やシステム開発、専門家への依頼なども調達に含まれます。

PM道場のワンポイント

調達マネジメントで最も重要なのは、「安く買うこと」ではなく「プロジェクトを成功させるために、適切な相手と適切な条件で契約すること」です。

プロジェクトでは、外部の会社に依頼すれば、自社の負担を減らせるように感じます。

しかし、実際には、外部に依頼した瞬間から新しいリスクも生まれます。

• ベンダーの技術力が不足している
• 納期に間に合わない
• 品質が期待した水準に達しない
• 契約範囲について認識が違う
• 追加費用が発生する
• ベンダー間の調整がうまくいかない

といった問題が起こる可能性があります。

だからこそ、調達では「誰に頼むか」だけではなく、「どういう条件で頼むか」「どう管理するか」まで考える必要があります。

特にPMとして意識したいのは、契約を「自分たちを守るための書類」だけにしないことです。

契約は、発注者とベンダーが「何を、いつまでに、どのような条件で実施するのか」を共通認識にするための重要な道具でもあります。

契約内容を明確にし、定期的にコミュニケーションを取り、問題が小さいうちに対応する。

こうした積み重ねが、ベンダーを含めたプロジェクト全体の成功につながります。

関連用語

• RFP
• 契約
• ベンダーマネジメント
• 見積もり
• 調達
• コストマネジメント
• リスクマネジメント
• コミュニケーションマネジメント
• 変更管理
• 検収
• ステークホルダーエンゲージメント

まとめ

調達マネジメントとは、プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを外部から調達するための計画・実行・管理を行うことです。

調達では、単純に価格だけを見るのではなく、

• 品質
• コスト
• 納期
• 技術力
• 実績
• 契約条件
• リスク

などを総合的に考えることが重要です。

また、RFPによる提案依頼、ベンダー選定、契約締結だけでなく、契約後のベンダーマネジメントまで含めて考える必要があります。

調達マネジメントで大切なのは、

「何を買うか」だけではなく、「誰から、どのような条件で調達し、どう管理するか」

を考えることです。

外部のベンダーや協力会社をうまく活用できれば、自社だけでは実現できない技術やリソースをプロジェクトに取り込むことができます。

一方で、調達には新たなコストやリスクも発生します。

そのため、プロジェクトマネージャは「外注すれば終わり」ではなく、「外部の力をプロジェクトの成功につなげる」という視点で調達を管理することが重要です。

関連記事

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• 契約とは？
• ベンダーマネジメントとは？
• 見積もりとは？
• コストマネジメントとは？
• リスクマネジメントとは？
• コミュニケーションマネジメントとは？
• ステークホルダーエンゲージメントとは？

よくある質問（FAQ）

Q. 調達マネジメントとは何ですか？

A. プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを外部から調達するための計画・実行・管理を行うことです。

Q. 調達マネジメントは購入管理のことですか？

A. いいえ。製品の購入だけではありません。外部会社への業務委託、システム開発の発注、専門家への依頼なども含め、外部から必要な製品・サービス・成果物を調達する活動全般を対象とします。

Q. 調達マネジメントとベンダーマネジメントの違いは何ですか？

A. 調達マネジメントは、調達計画、ベンダー選定、契約、契約後の管理など調達全体を対象とします。ベンダーマネジメントは、主に契約後のベンダーとの関係や進捗、品質、課題などを管理する活動です。

Q. RFPと調達マネジメントにはどのような関係がありますか？

A. RFPは、候補となるベンダーに対して提案を依頼するための文書です。調達マネジメントの中で、ベンダー選定を行う際に利用される代表的な手段の一つです。

Q. 調達先は価格だけで決めてはいけませんか？

A. 価格だけで決めるのはおすすめできません。品質、技術力、実績、体制、納期、リスクなどを総合的に評価し、プロジェクトにとって適切な調達先を選ぶことが重要です。

Q. 契約したら調達マネジメントは終わりですか？

A. いいえ。契約後も、進捗、品質、成果物、課題、リスク、契約変更などを管理する必要があります。契約後のベンダーとの関係を適切に管理することも重要です。

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「顧客から追加要求が来た。でも、納期は変えられない。」

「リスクに対応したい。でも、品質や予算への影響も考えなければならない。」

プロジェクトでは、このように一つの問題が別の領域にも影響することがよくあります。

プロジェクトマネジメントでは、スコープ、スケジュール、コスト、品質、リスクなど、さまざまな領域を管理します。

しかし、それぞれを個別に管理するだけでは、プロジェクト全体として最適な判断ができないことがあります。

そこで重要になるのが統合マネジメントです。

一言でいうと

統合マネジメントとは、プロジェクトのさまざまな活動や領域を全体として調整し、プロジェクトの目的達成に向けて統合することです。

簡単に言えば、

「個別の管理ではなく、プロジェクト全体を見て判断する」

という考え方です。

例えば、納期を短縮するために人員を増やすと、スケジュールには良い影響があります。

一方で、人件費が増えるためコストには悪い影響が出る可能性があります。

さらに、新しいメンバーが入ることでコミュニケーションや品質に影響する可能性もあります。

このように、プロジェクトの各要素は互いにつながっています。

統合マネジメントでは、それぞれの領域をバラバラに見るのではなく、全体への影響を考えて判断することが重要です。

統合マネジメントの目的

統合マネジメントの目的は、プロジェクトのさまざまな活動を一つの方向にまとめ、プロジェクトの目的や価値を実現することです。

具体的には、次のような目的があります。

• プロジェクト全体の方向性を統一する
• 各マネジメント領域を相互に調整する
• 変更による影響を総合的に判断する
• 相反する要求や制約を調整する
• プロジェクト全体として優先順位を決める
• 個別最適ではなく全体最適を実現する
• プロジェクトの目的達成に向けて意思決定する

なぜ統合マネジメントが必要なのか？

プロジェクトには、さまざまな制約があります。

• スコープ
• スケジュール
• コスト
• 品質
• リソース
• リスク
• ステークホルダー

これらは独立しているわけではありません。

例えば、顧客から新しい機能を追加してほしいという要求があったとします。

スコープを増やすだけなら簡単に見えるかもしれません。

しかし、実際には、

• 開発工数が増える
• コストが増える
• スケジュールが延びる
• テスト量が増える
• 品質に影響する可能性がある
• 新しいリスクが発生する

といった影響が考えられます。

だからこそ、プロジェクトマネージャは一つの変更を一つの領域だけの問題として考えてはいけません。

統合マネジメントの代表的な活動

統合マネジメントには、プロジェクトを全体としてまとめるためのさまざまな活動があります。

代表的なものとして、次のような活動が挙げられます。

• プロジェクト憲章の作成
• プロジェクトマネジメント計画書の作成
• プロジェクト作業の指揮・マネジメント
• プロジェクト知識のマネジメント
• プロジェクト作業の監視・コントロール
• 統合変更管理
• プロジェクトやフェーズの終結

これらを通じて、プロジェクト全体を一つの方向にまとめていきます。

プロジェクト憲章と統合マネジメント

プロジェクト憲章は、プロジェクトを正式に承認し、プロジェクトマネージャに権限を与える文書です。

プロジェクトの目的や概要、主要な要求事項、主要なステークホルダーなどを明確にします。

プロジェクト憲章によって、プロジェクトが「何のために存在するのか」という大きな方向性が示されます。

統合マネジメントでは、このプロジェクトの目的を意識しながら、各領域の活動を統合していくことが重要です。

プロジェクトマネジメント計画書

プロジェクトをどのように進め、管理していくのかをまとめたものがプロジェクトマネジメント計画書です。

例えば、

• スコープ
• スケジュール
• コスト
• 品質
• リソース
• コミュニケーション
• リスク
• 調達
• ステークホルダー

など、さまざまなマネジメント領域の計画を統合して管理します。

ここでも重要なのは、それぞれの計画を単純に並べるだけではなく、それぞれの計画が矛盾していないか、全体として実行可能なのかを確認することです。

統合変更管理とは？

統合マネジメントの中でも特に重要なのが統合変更管理です。

プロジェクトでは、途中で変更が発生することがあります。

例えば、顧客から、

「この機能も追加してほしい」

という要求があったとします。

この変更を単純に受け入れてしまうと、

• スコープが増える
• スケジュールが延びる
• コストが増える
• 品質への影響が出る
• 新しいリスクが発生する

可能性があります。

そこで、変更要求を受けたら、プロジェクト全体への影響を評価します。

そして、必要な承認を得たうえで、関連する計画やベースラインなどを適切に更新します。

これが統合変更管理の重要な考え方です。

変更は「良い・悪い」だけで判断しない

変更要求が来たとき、プロジェクトマネージャが、

「これは良い変更だから受け入れる」

「これは悪い変更だから拒否する」

という判断だけをするのは適切ではありません。

重要なのは、変更によってプロジェクト全体にどのような影響があるのかを評価することです。

例えば、新機能を追加することで顧客への価値が大きく向上するのであれば、コストやスケジュールが増えても受け入れる価値があるかもしれません。

逆に、ほとんど価値がない変更であれば、他の重要な作業を圧迫してまで実施する必要はないかもしれません。

つまり、統合マネジメントでは、プロジェクトの目的や価値に照らして変更を判断することが重要です。

全体最適と部分最適

統合マネジメントを理解するうえで重要な考え方が、全体最適です。

例えば、開発チームが「開発期間を短くしたい」と考えているとします。

そのためにテスト工程を短縮すれば、開発チームにとっては都合が良いかもしれません。

しかし、テスト不足によって品質問題が発生すれば、プロジェクト全体としては大きな損失になる可能性があります。

逆に、品質チームが「品質を高めるためにテストを増やしたい」と考えても、過剰なテストによって納期に間に合わなくなる可能性があります。

プロジェクトマネージャは、こうした個々のチームの要求を調整し、プロジェクト全体として最も良い状態を考える必要があります。

統合マネジメントと意思決定

統合マネジメントでは、プロジェクトマネージャの意思決定が非常に重要になります。

プロジェクトでは、すべての要求を同時に満たせるとは限りません。

例えば、

• 納期を短くしたい
• コストを抑えたい
• 品質を高くしたい
• スコープを増やしたい

という要求が同時に存在することがあります。

このような場合、何を優先するのかを決めなければなりません。

そのためには、プロジェクトの目的、顧客の要求、ビジネス価値、リスクなどを総合的に考える必要があります。

「何を優先するのかを決めること」も、統合マネジメントにおける重要な役割です。

統合マネジメントと他のマネジメント領域

統合マネジメントは、他のマネジメント領域と密接に関係しています。

例えば、

• スコープマネジメント
• スケジュールマネジメント
• コストマネジメント
• 品質マネジメント
• リスクマネジメント
• コミュニケーションマネジメント
• ステークホルダーマネジメント
• 調達マネジメント

などがあります。

これらの領域を個別に管理することも重要ですが、それぞれの結果をプロジェクト全体として統合する必要があります。

例えば、リスク対応によって追加コストが発生した場合には、コストへの影響を確認する必要があります。

スコープ変更によって作業量が増えた場合には、スケジュールへの影響を確認する必要があります。

外部ベンダーの遅延が発生した場合には、スケジュールだけではなく、品質やコスト、リスクへの影響も確認する必要があります。

このように、一つの出来事を複数の視点から見ることが統合マネジメントの重要なポイントです。

統合マネジメントでよくある失敗

各担当者に任せればよいと考える

「スケジュールはスケジュール担当、コストはコスト担当、品質は品質担当に任せればいい」と考えてしまうと、領域間の矛盾が発生する可能性があります。

プロジェクトマネージャは、それぞれの専門家の意見を聞きながら、プロジェクト全体として判断する必要があります。

変更の影響を一方向だけ見る

スコープ変更があったときに、スコープだけを見て判断するのは危険です。

コスト、スケジュール、品質、リスク、リソースなどへの影響も確認する必要があります。

目の前の問題だけを解決する

目の前の問題を解決することは重要ですが、それによって別の問題を引き起こしていないか確認する必要があります。

例えば、納期遅延を防ぐために作業を急がせた結果、品質問題が増えてしまうことがあります。

そのため、問題への対応を考えるときには、対応策による二次的な影響まで考えることが重要です。

計画を作ったら終わりだと考える

プロジェクトは計画どおりに進むとは限りません。

状況が変化したら、必要に応じて計画を見直し、プロジェクト全体を再調整する必要があります。

プロジェクトマネージャにとっての統合マネジメント

統合マネジメントは、プロジェクトマネージャの仕事そのものに近い考え方です。

プロジェクトマネージャは、すべての専門領域について最も詳しい専門家である必要はありません。

しかし、各領域がプロジェクト全体にどのような影響を与えるのかを理解し、関係者の意見を調整して意思決定する必要があります。

例えば、

「品質を上げたい」

「納期を守りたい」

「コストを抑えたい」

という3つの要求があったとき、それぞれの担当者が自分の領域だけを見ていては、最適な答えを出せないことがあります。

そこでプロジェクトマネージャが、

「今回のプロジェクトで最も重要なのは何か？」

を考えます。

そして、プロジェクトの目的に合わせて優先順位を決めます。

これが統合マネジメントの本質です。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

統合マネジメントを学ぶときは、次の用語を整理しておくとよいでしょう。

• プロジェクト憲章
• プロジェクトマネジメント計画書
• プロジェクト作業の指揮・マネジメント
• プロジェクト知識のマネジメント
• プロジェクト作業の監視・コントロール
• 統合変更管理
• プロジェクトやフェーズの終結
• 変更要求
• ベースライン
• 意思決定
• 全体最適

特に重要なのは、「統合」という言葉が、複数のマネジメント領域をプロジェクト全体として調整することを意味していると理解することです。

また、変更要求に対して、影響を評価せずにそのまま受け入れるのではなく、プロジェクト全体への影響を確認したうえで判断することも重要です。

PM道場のワンポイント

統合マネジメントで最も重要なのは、「正しい答え」を探すことではなく、「プロジェクト全体にとって最適な答え」を考えることです。

プロジェクトでは、必ずと言っていいほどトレードオフが発生します。

「納期を短くしたい」と「コストを抑えたい」は、両立できないことがあります。

「品質を高めたい」と「早くリリースしたい」も、場合によっては衝突します。

「スコープを増やしたい」と「予算を増やしたくない」という要求もあります。

このような状況で、プロジェクトマネージャがすべての要求をそのまま実現しようとすると、プロジェクトそのものが破綻する可能性があります。

だからこそ、

「このプロジェクトは何を実現するためのものなのか？」

という原点に戻ることが重要です。

プロジェクトの目的や価値を基準にして、何を優先し、何を妥協するのかを決める。

そして、その決定による影響を各領域に反映させる。

これがプロジェクトマネージャの重要な仕事です。

統合マネジメントは、単なる「管理手法」ではありません。

プロジェクト全体を見渡し、バラバラになりがちな活動を一つの方向にまとめるための考え方なのです。

関連用語

• プロジェクト憲章
• プロジェクトマネジメント計画書
• 統合変更管理
• 変更要求
• スコープマネジメント
• スケジュールマネジメント
• コストマネジメント
• 品質マネジメント
• リスクマネジメント
• コミュニケーションマネジメント
• ステークホルダーエンゲージメント
• 意思決定
• 合意形成

まとめ

統合マネジメントとは、プロジェクトのさまざまな活動やマネジメント領域を全体として調整し、プロジェクトの目的達成に向けて統合することです。

プロジェクトでは、スコープ、スケジュール、コスト、品質、リスクなどが互いに影響し合っています。

そのため、それぞれを個別に最適化するだけでは、プロジェクト全体として最適な結果にならないことがあります。

統合マネジメントでは、

• プロジェクト全体の方向性を定める
• 各マネジメント領域を調整する
• 変更による影響を評価する
• トレードオフを調整する
• プロジェクト全体として意思決定する

といった活動が重要になります。

特にプロジェクトマネージャに求められるのは、個別最適ではなく全体最適で考えることです。

目の前の問題だけを見るのではなく、その対応がスケジュール、コスト、品質、リスク、ステークホルダーなどにどのような影響を与えるのかまで考える。

そして、プロジェクトの目的や価値を基準にして意思決定する。

それが統合マネジメントの基本的な考え方です。

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• プロジェクトマネジメント計画書とは？
• 統合変更管理とは？
• 変更要求とは？
• スコープマネジメントとは？
• スケジュールマネジメントとは？
• コストマネジメントとは？
• 品質マネジメントとは？
• リスクマネジメントとは？
• 意思決定とは？
• 合意形成とは？
• ステークホルダーエンゲージメントとは？

よくある質問（FAQ）

Q. 統合マネジメントとは何ですか？

A. プロジェクトのスコープ、スケジュール、コスト、品質、リスクなどのさまざまな活動を全体として調整し、プロジェクトの目的達成に向けて統合することです。

Q. なぜ統合マネジメントが必要なのですか？

A. プロジェクトの各領域は互いに影響し合っているためです。例えば、スコープを増やすと、コストやスケジュール、品質、リスクなどにも影響する可能性があります。そのため、プロジェクト全体を見て判断する必要があります。

Q. 統合変更管理とは何ですか？

A. プロジェクトで発生した変更要求について、スコープ、スケジュール、コスト、品質、リスクなどへの影響を総合的に評価し、変更を承認・却下したり、必要な計画を更新したりする活動です。

Q. 統合マネジメントはプロジェクトマネージャの仕事ですか？

A. はい。プロジェクトマネージャは各専門領域の担当者と連携しながら、プロジェクト全体を見て調整や意思決定を行います。

Q. 統合マネジメントで重要な考え方は何ですか？

A. 個別最適ではなく、プロジェクト全体としての最適化を考えることです。プロジェクトの目的や価値を基準に、スコープ、スケジュール、コスト、品質、リスクなどのバランスを取ることが重要です。

Q. 統合マネジメントと他のマネジメント領域の違いは何ですか？

A. 他のマネジメント領域が特定の対象を管理するのに対し、統合マネジメントは、それらの活動や結果をプロジェクト全体として調整し、つなぎ合わせる役割を持っています。

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プロジェクトマネージャをしていると、こんな状況に遭遇することがあります。

プロジェクトでは、限られた期間の中で多くの作業を完了させなければなりません。

そのためには、いつ、誰が、何をするのかを整理し、計画と実績を比較しながら適切にコントロールする必要があります。

このような活動を体系的に行うのがスケジュールマネジメントです。

一言でいうと

スケジュールマネジメントとは、プロジェクトの作業をいつ実施するのかを計画し、スケジュールを管理・コントロールすることです。

単純に「ガントチャートを作ること」だけがスケジュールマネジメントではありません。

プロジェクトで必要な作業を明確にし、作業同士の関係を整理し、期間を見積もり、スケジュールを作成します。

そして、プロジェクトが始まった後は、実際の進捗を確認し、遅れが発生した場合には対応を検討します。

つまり、

計画する → 実行する → 進捗を確認する → 必要に応じて対応する

という活動を継続的に行うことがスケジュールマネジメントです。

スケジュールマネジメントの目的

スケジュールマネジメントの目的は、単純に「納期を守る」ことだけではありません。

プロジェクトの作業を適切な順序とタイミングで進め、プロジェクトの目標を達成できるようにすることが重要です。

具体的には、次のような目的があります。

• プロジェクトの完了時期を明確にする
• 必要な作業を整理する
• 作業の順序や依存関係を明確にする
• 作業に必要な期間を見積もる
• 遅延を早期に発見する
• 遅延がプロジェクト全体に与える影響を把握する
• 必要な対策を検討する

スケジュールマネジメントの基本的な流れ

スケジュールを管理するためには、いきなりガントチャートを作るのではなく、まずプロジェクトに必要な作業を整理します。

基本的には次のような流れで考えると分かりやすいでしょう。

1. スケジュールマネジメントを計画する
2. アクティビティを定義する
3. アクティビティの順序を決める
4. アクティビティの期間を見積もる
5. スケジュールを作成する
6. スケジュールをコントロールする

1．スケジュールマネジメントを計画する

まず、プロジェクトでどのようにスケジュールを作成・管理するのかを決めます。

例えば、

• どのツールを使うのか
• どの程度の粒度でスケジュールを作るのか
• 進捗をどのように測定するのか
• 誰がスケジュールを更新するのか
• どの程度の遅延で報告するのか

などを決めます。

プロジェクトによって必要な管理レベルは異なるため、プロジェクトの規模や特性に合わせてスケジュール管理の方法を決めることが重要です。

2．アクティビティを定義する

次に、プロジェクトで実施する作業を具体化します。

例えば、「システムを開発する」という作業だけでは、スケジュールを管理するには大きすぎます。

そこで、

• 要件定義
• 基本設計
• 詳細設計
• プログラム開発
• 単体テスト
• 結合テスト
• システムテスト

などに分解します。

このように、スケジュールを作成するための具体的な作業をアクティビティとして整理します。

3．アクティビティの順序を決める

作業を整理したら、それぞれの作業をどの順番で実施するのかを決めます。

プロジェクトの作業には、順番が決まっているものがあります。

例えば、設計が完了しなければ開発を始められない場合、

設計 → 開発

という関係になります。

このような作業同士の関係を依存関係として整理します。

アクティビティの依存関係

スケジュールを考えるうえで、アクティビティ同士の依存関係は非常に重要です。

代表的な関係として、次のようなものがあります。

終了・開始（FS）

先行する作業が終了した後に、次の作業を開始する関係です。

例えば、

設計完了 → 開発開始

という関係です。

一般的なプロジェクトで最もよく利用される関係です。

開始・開始（SS）

先行する作業が開始した後に、次の作業を開始する関係です。

例えば、設計作業が始まった後、一定の条件を満たせば開発作業も開始できるようなケースです。

終了・終了（FF）

先行する作業が終了するまで、次の作業も終了できない関係です。

開始・終了（SF）

先行する作業が開始することによって、次の作業を終了できる関係です。

実務ではFSが最も一般的ですが、プロジェクトの状況に応じてさまざまな依存関係を利用します。

4．アクティビティの期間を見積もる

作業の順序を整理したら、それぞれの作業にどのくらいの期間が必要なのかを見積もります。

例えば、

• 要件定義：10日
• 基本設計：15日
• 詳細設計：20日
• 開発：30日

といった形です。

ただし、作業期間を適当に決めてはいけません。

過去の実績や担当者の経験、作業量、利用可能なリソースなどを考慮して見積もる必要があります。

5．スケジュールを作成する

作業、依存関係、期間などが整理できたら、プロジェクト全体のスケジュールを作成します。

代表的な方法がガントチャートです。

ガントチャートを使うことで、

• いつ作業を開始するのか
• いつ作業が終了するのか
• どの作業が並行しているのか
• プロジェクト全体の期間はどのくらいか

などを視覚的に確認できます。

6．スケジュールをコントロールする

プロジェクトが開始したら、計画したスケジュールと実際の進捗を比較します。

例えば、

「予定では50％完了しているはずなのに、実際には30％しか終わっていない」

という状況であれば、遅延が発生しています。

このとき重要なのは、単純に「遅れている」と判断することではありません。

なぜ遅れているのか、プロジェクト全体への影響はどの程度なのか、どのように対応するのかを考える必要があります。

クリティカルパスとは？

スケジュールマネジメントで重要な用語の一つがクリティカルパスです。

クリティカルパスとは、簡単に言えば、プロジェクトの完了日を決める重要な作業の経路です。

クリティカルパス上の作業が遅れると、プロジェクト全体の完了日も遅れる可能性があります。

そのため、プロジェクトマネージャは、すべての作業を同じように見るのではなく、プロジェクトの完了日に大きな影響を与える作業を重点的に管理することが重要です。

フロートとは？

スケジュールマネジメントでは、フロートという考え方も重要です。

フロートとは、作業の開始や終了を遅らせることができる余裕時間のことです。

例えば、ある作業が1日程度遅れてもプロジェクト全体の完了日に影響しないのであれば、その作業には一定の余裕があります。

一方、余裕がほとんどない作業が遅れると、プロジェクト全体に影響する可能性があります。

そのため、スケジュールを見るときには、単純に「遅れている作業」だけではなく、「余裕がどのくらい残っているか」を見ることも重要です。

スケジュール遅延が発生したらどうする？

プロジェクトでは、スケジュール遅延を完全になくすことは難しいでしょう。

重要なのは、遅延が発生したときに適切に対応することです。

原因を確認する

まず、なぜ遅れているのかを確認します。

例えば、

• 作業量の見積もりが甘かった
• 必要な人員が確保できなかった
• 技術的な問題が発生した
• 要求変更が発生した
• 前工程が遅れた
• 品質問題による手戻りが発生した

など、原因はさまざまです。

プロジェクト全体への影響を確認する

ある作業が遅れているからといって、必ずしもプロジェクト全体が遅れるとは限りません。

フロートが十分に残っていれば、プロジェクトの完了日への影響がない場合もあります。

そのため、個別の作業の遅れとプロジェクト全体の遅れを分けて考えることが重要です。

対応策を検討する

プロジェクト全体への影響が大きい場合には、対応策を検討します。

例えば、

• 作業の優先順位を変更する
• リソースを追加する
• 作業を並行して進める
• 作業方法を変更する
• スコープを見直す
• ステークホルダーと納期を再調整する

などがあります。

重要なのは、「とにかく人を増やす」というような単純な対応をしないことです。

原因やプロジェクト全体への影響を確認したうえで、最適な対応を選択します。

スケジュール短縮の代表的な方法

クラッシング

クラッシングとは、追加のリソースを投入することで、スケジュールを短縮する方法です。

例えば、開発者を追加して作業を早く終わらせる方法などがあります。

ただし、人員を追加すれば必ず短縮できるとは限りません。

追加コストが発生するほか、コミュニケーションコストが増えて逆に効率が落ちる可能性もあります。

ファストトラッキング

ファストトラッキングとは、本来順番に実施する作業を一部並行して進めることで、スケジュールを短縮する方法です。

例えば、完全に設計が終了してから開発を始めるのではなく、設計が完了した部分から開発を始めるような方法です。

ただし、作業を並行して進めることで、手戻りやリスクが増える可能性があります。

スケジュールマネジメントでよくある失敗

最初に作ったスケジュールを絶対視する

プロジェクト開始時に作ったスケジュールが、その後も必ず正しいとは限りません。

要求変更やリスク、実績などによって状況は変化します。

そのため、スケジュールは現実の状況を反映しながら適切に更新する必要があります。

作業の遅れだけを見る

「この作業が3日遅れています」という情報だけでは、プロジェクトマネージャとして十分な判断はできません。

重要なのは、

「その3日の遅れがプロジェクト全体にどのような影響を与えるのか？」

です。

スケジュールを細かくしすぎる

細かいスケジュールを作れば、必ず管理しやすくなるわけではありません。

細かくしすぎると更新作業そのものが負担になり、重要な遅延を見落とす可能性もあります。

プロジェクトの規模や特性に応じて、適切な粒度にすることが重要です。

スケジュールマネジメントとリスクマネジメント

スケジュールとリスクは密接に関係しています。

例えば、「主要メンバーが体調不良などで離脱する」というリスクがある場合、その結果としてスケジュールが遅れる可能性があります。

また、技術的な問題や要求変更などもスケジュールに影響する可能性があります。

そのため、スケジュールを作るだけではなく、スケジュールに影響を与えるリスクを事前に把握することが重要です。

スケジュールマネジメントと変更管理

プロジェクトでは、途中で要求やスコープが変更されることがあります。

変更を受け入れる場合、スケジュールへの影響を確認する必要があります。

例えば、新しい機能を追加すれば、開発やテストに必要な期間が増えるかもしれません。

そのため、変更要求を受けたときには、

• スケジュールへの影響
• コストへの影響
• 品質への影響
• リソースへの影響
• リスクへの影響

などを総合的に評価することが重要です。

プロジェクトマネージャにとってのスケジュールマネジメント

プロジェクトマネージャにとって、スケジュールマネジメントは単にガントチャートを更新する仕事ではありません。

重要なのは、スケジュールを通してプロジェクトの状態を把握し、必要な意思決定を行うことです。

例えば、ある作業が遅れていたとしても、クリティカルパス上でなければ、すぐに大きな問題になるとは限りません。

一方で、まだ遅延していなくても、クリティカルパス上の作業で余裕がなくなっているのであれば、早めに対応する必要があります。

つまり、優れたスケジュールマネジメントでは、

「今、何日遅れているか」

だけではなく、

「このまま進むと、プロジェクトはどうなるのか？」

を見ることが重要です。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

スケジュールマネジメントでは、次の用語を整理しておくとよいでしょう。

• アクティビティ
• 依存関係
• ガントチャート
• クリティカルパス
• フロート
• クラッシング
• ファストトラッキング
• スケジュール遅延
• スケジュール・ベースライン

特に、「作業が遅れていること」と「プロジェクト全体が遅れること」は同じではないという点は重要です。

クリティカルパスやフロートを考慮し、プロジェクトの完了日にどのような影響があるのかを判断することが重要になります。

PM道場のワンポイント

スケジュールマネジメントで大切なのは、「遅れをゼロにすること」ではなく、「遅れの影響をコントロールすること」です。

プロジェクトを進めていると、予定より遅れる作業は必ずと言っていいほど出てきます。

そのたびに「遅れている！大変だ！」と騒いでいては、プロジェクトマネージャとして適切な判断はできません。

まず確認するべきなのは、

「その遅れは、プロジェクト全体に影響するのか？」

です。

フロートが残っているなら、その遅れは吸収できるかもしれません。

逆に、クリティカルパス上の作業であれば、数日の遅れでもプロジェクトの完了日に影響する可能性があります。

さらに、今は問題がなくても、フロートを使い切ってしまえば、次の遅延を吸収できなくなるかもしれません。

だからこそ、スケジュールを見るときには、単純な「予定対実績」だけではなく、プロジェクト全体のつながりを見ることが重要です。

そして、遅延が発生したときには、クラッシングやファストトラッキング、スコープの見直しなど、さまざまな選択肢の中からプロジェクトに合った対応を選びます。

スケジュールは「守るもの」であると同時に、プロジェクトの未来を予測するための道具でもあります。

この視点を持つと、スケジュールマネジメントが単なる進捗管理ではなく、プロジェクトマネージャの重要な意思決定ツールであることが分かります。

関連用語

• スケジュール・ベースライン
• アクティビティ
• ガントチャート
• クリティカルパス
• フロート
• WBS
• 見積もり
• リスクマネジメント
• 変更管理
• コストマネジメント
• EVM
• 進捗管理

まとめ

スケジュールマネジメントとは、プロジェクトの作業を計画し、スケジュールを作成・管理・コントロールすることです。

基本的には、

1. スケジュールマネジメントを計画する
2. アクティビティを定義する
3. アクティビティの順序を決める
4. 期間を見積もる
5. スケジュールを作成する
6. スケジュールをコントロールする

という流れで進めます。

また、クリティカルパスやフロートを理解することで、プロジェクトの完了日に影響する作業を重点的に管理できるようになります。

スケジュールが遅れた場合も、単純に「遅れているから問題」と考えるのではなく、その遅れがプロジェクト全体にどのような影響を与えるのかを確認することが重要です。

スケジュールマネジメントは、ガントチャートを作って終わりではありません。

計画と実績を比較し、将来のプロジェクトの状態を予測し、必要な意思決定を行う活動です。

プロジェクトマネージャにとって、スケジュールは単なる予定表ではなく、プロジェクトを成功に導くための重要な管理ツールだと考えておきましょう。

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• ガントチャートとは？
• クリティカルパスとは？
• スケジュールベースラインとは？
• フロートとは？
• 見積もりとは？
• リスクマネジメントとは？
• 変更管理とは？
• コストマネジメントとは？
• EVMとは？
• 進捗管理とは？

よくある質問（FAQ）

Q. スケジュールマネジメントとは何ですか？

A. プロジェクトで実施する作業の順序や期間を計画し、スケジュールを作成・管理・コントロールする活動です。

Q. スケジュールマネジメントと進捗管理の違いは何ですか？

A. スケジュールマネジメントは、作業の計画からスケジュールの作成、コントロールまでを含む広い活動です。進捗管理は、その中でも計画と実績を比較し、現在の進み具合を把握する活動として考えると分かりやすいでしょう。

Q. クリティカルパスとは何ですか？

A. プロジェクトの完了日を決める重要な作業の経路です。クリティカルパス上の作業が遅れると、プロジェクト全体の完了日が遅れる可能性があります。

Q. フロートとは何ですか？

A. 作業の開始や終了を遅らせることができる余裕時間です。フロートが少ない作業ほど、遅延によるプロジェクト全体への影響に注意する必要があります。

Q. スケジュールが遅れたらどうすればよいですか？

A. まず遅延の原因とプロジェクト全体への影響を確認します。そのうえで、リソース追加、作業の並行化、スコープの見直しなど、プロジェクトの状況に応じた対応策を検討します。

Q. クラッシングとファストトラッキングの違いは何ですか？

A. クラッシングは追加のリソースを投入してスケジュールを短縮する方法です。ファストトラッキングは、本来順番に行う作業を一部並行して進めることでスケジュールを短縮する方法です。

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プロジェクトでは、将来発生する可能性のあるリスクを完全になくすことはできません。

しかし、リスクを事前に把握し、適切に管理することで、プロジェクトへの影響を最小限に抑えることができます。

この活動全体をリスクマネジメント（Risk Management）と呼びます。

この記事では、リスクマネジメントの意味や流れ、実務での活用方法についてわかりやすく解説します。

一言でいうと

リスクマネジメントとは、「リスクを特定・分析・対応・監視し、プロジェクトへの影響を最小限に抑えるための継続的な活動」です。

リスクマネジメントとは

リスクマネジメントとは、プロジェクトで発生する可能性のある不確実な出来事を管理する活動です。

リスクが問題として顕在化する前に対応策を検討し、プロジェクト目標への影響をできるだけ小さくすることを目的としています。

PMBOK®︎では、リスクマネジメントはプロジェクト成功のための重要なマネジメント活動の一つとして位置付けられています。

なお、PMBOK®︎では、悪い影響を与える脅威（Threat）だけではなく、良い影響を与える好機（Opportunity）もリスクとして管理します。

リスクマネジメントが重要な理由

プロジェクトでは、どれだけ綿密に計画しても予期しない出来事は発生します。

例えば、次のようなリスクがあります。

• 重要メンバーが離脱する
• 新技術の導入で想定外の問題が発生する
• 顧客から大きな仕様変更がある
• 外部ベンダーの納品が遅れる

これらを問題が発生してから対応すると、スケジュールやコスト、品質へ大きな影響を与える可能性があります。

そのため、リスクマネジメントでは「問題が起きてから対応する」のではなく、「問題になる前に備える」ことを重視します。

PMBOK®︎におけるリスクマネジメントの流れ

PMBOK®︎では、リスクマネジメントは継続的に実施する活動とされています。

一般的な流れは次のとおりです。

1. リスクマネジメントを計画する
2. リスクを特定する
3. リスク分析を行う
4. リスク対応を計画する
5. リスク対応を実行する
6. リスクを監視する

これらは一度実施すれば終わりではありません。

プロジェクトの進行に合わせて、新たなリスクを追加したり、優先順位を見直したりしながら継続的に実施します。

リスクマネジメントでよく使われる成果物

リスクへの代表的な対応方法

リスクへの対応方法は、リスクの種類によって異なります。

実務ではこんな場面で活用される

例えば、新しいシステムを開発するプロジェクトを考えます。

プロジェクト開始時に、「新技術を利用するため開発が遅れる可能性がある」というリスクを特定しました。

そこで、リスクマネジメントとして次のような対応を行います。

• 事前に技術検証を実施する
• 有識者へレビューを依頼する
• 予備日程を確保する
• 定期的に進捗を確認する

このように、問題が起きる前に備えることで、プロジェクトへの影響を小さくできます。

よくある勘違い

リスク管理表を作れば終わりではない

リスク登録簿を作成しただけでは、リスクマネジメントはできていません。

重要なのは、リスクの変化を継続的に確認し、必要に応じて対応を見直すことです。

リスクマネジメントはプロジェクト開始時だけの活動ではない

プロジェクトが進むにつれて、新しいリスクが発生します。

そのため、定例会議などで継続的にリスクを確認し、管理することが重要です。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

IPAのプロジェクトマネージャ試験では、リスクマネジメントは頻出テーマです。

午後試験では、単に「リスク管理を実施した」と書くのではなく、以下を具体的に説明できることが重要です。

• どのようにリスクを特定したか
• どのような分析を行ったか
• なぜその対応策を選択したのか
• どのように監視・見直しを行ったか

また、リスク管理がプロジェクト成功へどのように貢献したかまで説明できると、高い評価につながります。

PM道場のワンポイント

リスクマネジメントとは、「未来を予測すること」ではなく、「未来に備える仕組みを作ること」です。

実務では、「リスクを洗い出しましょう」という会議だけで終わってしまうことがあります。

しかし、本当に重要なのは、そのリスクを誰が、いつ確認し、どのタイミングで対応するのかを決めることです。

優れたプロジェクトマネージャは、リスクを一覧表で管理しているのではありません。

チーム全員がリスクを共有し、自律的に兆候へ気付ける仕組みを作っています。

関連用語

• リスク（Risk）
• リスク登録簿（Risk Register）
• リスク分析
• リスク対応計画
• リスクトリガー
• 課題（Issue）
• 根本原因分析
• 教訓（Lessons Learned）

まとめ

リスクマネジメントとは、リスクを特定・分析・対応・監視し、プロジェクトへの影響を最小限に抑えるための継続的な活動です。

リスクは完全になくすことはできません。

しかし、適切なリスクマネジメントを実施することで、問題が発生する前に備え、プロジェクト成功の可能性を高めることができます。

プロジェクトマネージャには、リスクを恐れるのではなく、不確実性を管理する力が求められます。

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• 根本原因分析とは？

よくある質問（FAQ）

Q. リスクマネジメントとは何ですか？

A. リスクを特定・分析・対応・監視し、プロジェクトへの影響を最小限に抑えるための継続的な活動です。

Q. リスクマネジメントはいつ実施しますか？

A. プロジェクト開始時だけではなく、プロジェクト全体を通して継続的に実施します。

Q. リスクマネジメントで最も重要なことは何ですか？

A. リスクを一覧化することではなく、優先順位を判断し、適切な対応を継続的に実施することです。

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