「なぜこんなに手戻りが多いんだろう…」
新入社員2年目、幹部報告に向けた資料作成で、私は何度も同じ修正を繰り返していました。
課長に直され、部長にひっくり返される。
完成したと思ったら、また振り出しに戻る。
結果的に評価は良かったものの、振り返ると明らかに“無駄な努力”が多かったと感じます。
原因はシンプルでした。
ステークホルダーマネジメントができていなかったことです。
結論｜ステークホルダーを整理しないと必ず手戻りが発生する
関係者を整理せずに進めると、必ず意見の衝突で詰みます。
なぜなら、
- 立場によって求めるものが違う
- 権限によって意見の重さが違う
- 関与度によって口出しの頻度が違う
私はこれを理解せず、全員の意見をそのまま受け取ってしまいました。
その結果、
「誰の意見を優先するか」が決められず、地獄のループに突入しました。
地獄の始まり｜課長と部長の意見が真逆だった話
問題が発生したのはレビュー工程です。
流れはこうでした。
- 指導員 → OK
- 課長 → 修正
- 部長 → さらに修正（しかも真逆）
例えばこんな感じです。
- 課長：「もっと現場寄りで具体的に」
- 部長：「いや、抽象化して全体最適を見せろ」
👉 両方を満たすのは不可能
それでも私は、
「どちらも正しい」と思い込み、両方を反映しようとしました。
すると、
修正 → 否定
修正 → また否定
最悪の場合、「最初の状態に戻る」こともありました。
気づけば、何度も徹夜。
でもこれは、努力不足ではなくやり方の問題でした。
さらにカオス｜“みんなの意見”を聞いた結果
追い打ちをかけたのがリハーサルです。
同じ部署のメンバーから、次々と意見が出ます。
- ここ分かりにくい
- もっとこうした方がいい
- この表現は微妙
一見ありがたいですが、問題はここからです。
- 課長 → 賛成
- 部長 → 反対
👉 意思決定者がブレる状態になっていました。
この時の私は、
- 全ての意見を取り入れようとする
- 優先順位をつけられない
という完全な迷子状態でした。
本当の原因｜ステークホルダーを理解していなかった
問題は「誰の意見を聞くか」を決めていなかったことです。
当時のステークホルダーを整理すると以下の通りです。
関係者の整理
- 指導員
関与度：大 / 権限：中 / 関心：大 - 課長
関与度：中 / 権限：中 / 関心：中 - 部長
関与度：小 / 権限：大 / 関心：小 - 部署メンバー
関与度：小 / 権限：小 / 関心：小 - 幹部
関与度：小 / 権限：大 / 関心：小
こうすれば良かった｜正しい立ち回り
優先順位の設計
- 指導員：軸として相談
- 課長：事前に方向性を握る
- 部長：最終アウトプットを意識
- 他メンバー：参考程度
具体的な動き
- 課長と部長の方向性を事前にすり合わせ
- どちらを優先するか明確にする
- 全員の意見を採用しない
👉 権限が強い人の期待を先に満たすことが重要です。
それでも得られたもの｜評価は高かった理由
最終的に幹部からは、
「理路整然としていて良い」
という評価をもらえました。
ただしこれは、
- 運良く整っただけ
- 効率的だったわけではない
と感じています。
新入社員に伝えたいこと
- 誰が意思決定者かを把握する
- 誰の意見を優先するか決める
- 全員を満足させようとしない
これだけで、無駄な徹夜はなくなります。
まとめ
ステークホルダーマネジメントは難しい理論ではありません。
- 誰が重要か
- 何を求めているか
これを整理するだけです。
仕事の最初に「人」を整理するクセをつけること。
これが一番の近道です。
これはCTAサンプルです。
内容を編集するか削除してください。
