プロジェクトマネージャとして仕事をしていると、コストに関する問題に直面することがあります。

プロジェクトでは、人件費、材料費、外注費、設備費など、さまざまなコストが発生します。

そのため、プロジェクトを成功させるためには、必要なコストを事前に見積もり、予算を設定し、実際にどの程度コストが発生しているのかを継続的に管理する必要があります。

このような活動を体系的に行うのがコストマネジメントです。

一言でいうと

コストマネジメントとは、プロジェクトに必要なコストを見積もり、予算を設定し、実際のコストを管理・コントロールすることです。

単純に「使ったお金を集計すること」ではありません。

プロジェクトの計画段階から必要なコストを考え、予算を設定します。

そしてプロジェクト実行中は、計画した予算と実際のコストを比較し、問題があれば原因を確認して対応します。

つまり、

見積もる → 予算を決める → 実績を確認する → 必要に応じてコントロールする

という一連の活動がコストマネジメントです。

コストマネジメントの目的

コストマネジメントの目的は、単純に「できるだけお金を使わないこと」ではありません。

プロジェクトの目的や要求される価値を実現しながら、適切なコストでプロジェクトを完了させることが重要です。

具体的には、次のような目的があります。

• プロジェクトに必要なコストを把握する
• 適切な予算を設定する
• コストの基準を明確にする
• 実際に発生したコストを把握する
• 予算超過の兆候を早期に発見する
• コストの増加原因を分析する
• 必要に応じて対策を実施する

コストマネジメントの基本的な流れ

コストマネジメントは、大きく次のような流れで考えることができます。

1. コストマネジメントを計画する
2. コストを見積もる
3. 予算を決定する
4. コストをコントロールする

それぞれについて見ていきましょう。

1．コストマネジメントを計画する

まず、プロジェクトのコストをどのように管理するのかを決めます。

例えば、

• どのようなコストを管理するのか
• どの単位でコストを集計するのか
• どのようなツールを使うのか
• 誰がコストを管理するのか
• どの程度の差異が発生したら報告するのか

などを決めます。

プロジェクトによって必要な管理レベルは異なるため、プロジェクトの規模や特性に合わせて管理方法を決めることが重要です。

2．コストを見積もる

次に、プロジェクトを完了するために必要なコストを見積もります。

例えば、システム開発プロジェクトであれば、

• プロジェクトマネージャの人件費
• 開発者の人件費
• 外注費
• ソフトウェア費用
• ハードウェア費用
• テスト環境の費用

などを考えます。

見積もりでは、単純に「これくらいかかりそう」と感覚だけで決めるのではなく、過去の実績や作業量、必要なリソースなどを考慮することが重要です。

コスト見積もりの方法

コストを見積もる方法には、さまざまな方法があります。

類推見積もり

類推見積もりとは、過去の類似プロジェクトなどの実績を参考にしてコストを見積もる方法です。

例えば、過去に同じようなシステムを開発した経験があれば、そのプロジェクトの実績を参考にします。

比較的短時間で見積もれる一方、過去のプロジェクトと今回のプロジェクトに大きな違いがある場合は、精度が低くなる可能性があります。

パラメトリック見積もり

パラメトリック見積もりとは、統計的な関係や単位当たりのコストなどを利用して見積もる方法です。

例えば、1人日あたりのコストが5万円で、必要な作業量が100人日なら、単純化すると500万円と見積もることができます。

ボトムアップ見積もり

ボトムアップ見積もりとは、作業を細かく分解し、それぞれのコストを見積もって積み上げる方法です。

WBSなどを利用して作業を細分化し、それぞれの作業に必要なコストを見積もります。

手間はかかりますが、詳細な情報を使って見積もれるため、精度を高めやすい方法です。

3．予算を決定する

コストの見積もりができたら、それらを積み上げてプロジェクトの予算を設定します。

例えば、

• 人件費：1,000万円
• 外注費：500万円
• 設備費：300万円
• その他：200万円

であれば、プロジェクトの計画上必要となるコストは2,000万円になります。

このように、個々の作業や活動に必要なコストを積み上げて、プロジェクト全体の予算を設定します。

コストベースラインとは？

コストマネジメントを理解するうえで重要な用語がコストベースラインです。

コストベースラインとは、承認された時間軸に沿ったプロジェクトの予算を表したものです。

簡単に言えば、

「計画上、この時点までにこれくらいのコストを使う予定」

という基準です。

プロジェクト実行中は、このコストベースラインと実際のコストを比較することで、計画と実績の差を把握できます。

コストベースラインについては、単純な総予算だけではなく、時間の経過に応じてどの程度のコストを計画していたのかが重要になります。

4．コストをコントロールする

プロジェクトが始まったら、実際にどの程度のコストが発生しているのかを確認します。

そして、計画したコストと実績を比較します。

例えば、

「計画では1,000万円使っているはずなのに、実際には1,300万円使っている」

という状況であれば、300万円の差異が発生しています。

ここで重要なのは、単純に「300万円オーバーしている」と考えるだけではありません。

なぜ差異が発生したのか、今後も同じ傾向が続くのか、プロジェクト完了時にはどうなるのかを分析する必要があります。

コスト超過の原因

コストが予算を上回る原因には、さまざまなものがあります。

• 作業量が想定より多かった
• 作業期間が長期化した
• 追加の人員が必要になった
• 外注費が増加した
• 要求変更が発生した
• 手戻りが発生した
• 品質問題への対応が必要になった
• リスクが顕在化した
• 資材価格などの前提条件が変化した

そのため、コスト超過が発生した場合には、まず原因を確認することが重要です。

EVMとは？

コストマネジメントと関連する重要な考え方がEVM（Earned Value Management）です。

EVMは、プロジェクトの進捗とコストを組み合わせて、プロジェクトの状況を評価する方法です。

代表的な指標として、次のものがあります。

• EV（Earned Value）：出来高
• PV（Planned Value）：計画価値
• AC（Actual Cost）：実コスト
• CPI（Cost Performance Index）：コスト効率指数
• SPI（Schedule Performance Index）：スケジュール効率指数
• BAC（Budget at Completion）：完成時総予算

例えば、CPIを見ることで、投入したコストに対してどの程度の出来高を達成しているのかを確認できます。

また、SPIを見ることで、計画に対してどの程度の進捗が得られているのかを確認できます。

EVMを利用すると、単純な「予算と実績の比較」だけでは分からないプロジェクトの状態を把握しやすくなります。

コストマネジメントとスケジュールマネジメント

コストとスケジュールは密接に関係しています。

例えば、プロジェクトが予定より長期化すると、その分だけ人件費や設備費などが増える可能性があります。

逆に、スケジュールを短縮するために追加の人員を投入すれば、コストが増加する可能性があります。

つまり、

「スケジュールを短縮したいから人を増やす」

という判断をするときにも、コストへの影響を考える必要があります。

プロジェクトマネージャは、コストだけを見るのではなく、スケジュール・スコープ・品質・リスクなどとの関係を考えて判断することが重要です。

コストマネジメントと変更管理

プロジェクトでは、途中で要求やスコープが変更されることがあります。

変更を受け入れる場合には、コストへの影響を確認する必要があります。

例えば、新しい機能を追加する場合、

• 開発工数が増える
• テスト工数が増える
• 人件費が増える
• 外注費が増える
• スケジュールが延びる

といった影響が発生する可能性があります。

そのため、変更要求を受けたときには、コストだけでなく、スケジュールや品質、リスクなどへの影響も含めて総合的に判断することが重要です。

予備費も考慮する

プロジェクトには、事前にすべてのコストを正確に予測できない場合があります。

そのため、不確実性に備えて予備費を設定することがあります。

例えば、既知のリスクに対応するためのコンティンジェンシー予備などがあります。

一方、プロジェクトの予算には、プロジェクトのスコープや計画に含まれていない予測不能な事象などに対応するためのマネジメント予備という考え方もあります。

これらを混同せず、組織のルールに従って適切に管理することが重要です。

コストマネジメントでよくある失敗

「予算内なら問題ない」と考える

予算内に収まっているからといって、必ずしもプロジェクトが順調とは限りません。

例えば、コストをあまり使っていない一方で、作業も予定より進んでいない可能性があります。

そのため、コストだけではなく、どの程度の成果や出来高を達成しているのかも確認する必要があります。

コスト超過が発生してから対応する

コストが大幅に超過してから対応すると、取れる選択肢が少なくなってしまいます。

重要なのは、実績を継続的に確認し、将来的なコスト超過の兆候を早期に発見することです。

コスト削減だけを優先する

コストを削減することだけを目的にすると、品質低下やスケジュール遅延につながる可能性があります。

例えば、必要なテストを削減すれば、一時的にはコストを抑えられるかもしれません。

しかし、後から品質問題が発生すれば、結果的により大きなコストが発生する可能性があります。

コスト・スケジュール・スコープ・品質・リスクなどのバランスを考えることが重要です。

プロジェクトマネージャにとってのコストマネジメント

プロジェクトマネージャにとって、コストマネジメントは「経理の仕事」ではありません。

もちろん、実際の支払い処理や会計処理などは専門部署が担当することもあります。

しかし、プロジェクトマネージャは、

• プロジェクトにどれくらいのコストが必要なのか
• 現在どれくらいのコストを使っているのか
• 計画と実績にどの程度の差があるのか
• なぜ差が発生しているのか
• 最終的に予算内に収まりそうなのか
• 対応が必要なのか

を把握する必要があります。

特に重要なのは、現在の実績を見るだけではなく、プロジェクト完了時の状態を予測することです。

「今はまだ予算内だから大丈夫」ではなく、

「このペースで進んだ場合、最終的にどうなるのか？」

を考えることが、プロジェクトマネージャに求められるコストマネジメントです。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

コストマネジメントを学ぶときは、次の用語を整理しておくとよいでしょう。

• コストマネジメント
• コスト見積もり
• 予算
• コストベースライン
• 予備費
• EV
• PV
• AC
• CPI
• SPI
• BAC
• EVM

特に、「予算」「コストベースライン」「実際のコスト」は同じものではないという点を整理しておきましょう。

また、EVMについては、それぞれの指標の意味だけではなく、数値からプロジェクトの状態を判断できるようにしておくことが重要です。

PM道場のワンポイント

コストマネジメントで大切なのは、「いくら使ったか」だけではなく、「そのコストでどれだけの価値を生み出しているか」を見ることです。

例えば、予定より100万円多く使っていたとします。

それだけを見ると「予算超過だから悪い」と考えてしまいます。

しかし、予定よりも作業が大きく進んでいて、その結果としてコストが多く発生しているのであれば、単純に「悪い」とは言えません。

逆に、予算をほとんど使っていなくても、作業がほとんど進んでいなければ、プロジェクトとしては問題があるかもしれません。

だからこそ、コストを見るときには、

「いくら使ったか？」

だけではなく、

「そのコストによって、どれだけプロジェクトが進んだのか？」

を見ることが重要です。

この考え方がEVMにつながります。

プロジェクトマネージャに必要なのは、単純にコストを削減する能力ではありません。

限られた予算をどこに使うべきかを判断し、プロジェクトの価値を最大化することです。

そのためには、コストだけを単独で見るのではなく、スケジュール、スコープ、品質、リスクなどとの関係まで考える必要があります。

コストマネジメントは「お金の管理」であると同時に、プロジェクトの意思決定を支える重要なマネジメント活動なのです。

関連用語

• 予算
• 見積もり
• コストベースライン
• EVM
• EV
• PV
• AC
• CPI
• SPI
• BAC
• スケジュールマネジメント
• スコープマネジメント
• リスクマネジメント
• 変更管理
• コンティンジェンシー予備

まとめ

コストマネジメントとは、プロジェクトに必要なコストを見積もり、予算を設定し、実際のコストを管理・コントロールする活動です。

基本的には、

1. コストマネジメントを計画する
2. コストを見積もる
3. 予算を決定する
4. コストをコントロールする

という流れで考えることができます。

また、コストベースラインを設定することで、計画したコストと実際のコストを比較し、プロジェクトの状態を把握できます。

EVMを利用すれば、コストだけではなく、プロジェクトの進捗や出来高も含めてプロジェクトのパフォーマンスを評価できます。

重要なのは、「コストを使わないこと」ではありません。

限られた予算の中で、必要な品質やスケジュールを確保しながら、プロジェクトが生み出す価値を最大化することです。

プロジェクトマネージャは、コストの数字を見るだけではなく、その数字がプロジェクトの現在と未来について何を意味しているのかを考えることが重要です。

関連記事

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• 見積もりとは？
• コストベースラインとは？
• EVMとは？
• EVとは？
• PVとは？
• ACとは？
• CPIとは？
• SPIとは？
• BACとは？
• スケジュールマネジメントとは？
• リスクマネジメントとは？
• 変更管理とは？

よくある質問（FAQ）

Q. コストマネジメントとは何ですか？

A. プロジェクトに必要なコストを見積もり、予算を設定し、実際に発生したコストを管理・コントロールする活動です。

Q. コストマネジメントと予算管理は同じですか？

A. 予算管理はコストマネジメントの重要な一部ですが、コストマネジメントには、コストの見積もりや管理方法の計画、実際のコストのコントロールなども含まれます。

Q. コストベースラインとは何ですか？

A. 承認された時間軸に沿ったプロジェクトの予算を表したもので、計画と実績を比較する際の基準になります。

Q. EVMとは何ですか？

A. EVM（Earned Value Management）は、プロジェクトの出来高、計画、実際のコストなどを組み合わせて、プロジェクトのパフォーマンスを評価する方法です。

Q. コストマネジメントでは何を見ればよいですか？

A. 実際のコストだけではなく、計画したコストとの比較、プロジェクトの進捗、今後のコスト見込みなどを総合的に確認することが重要です。

Q. コストを削減すればプロジェクトは成功しますか？

A. 必ずしもそうではありません。過度なコスト削減は、品質低下やスケジュール遅延につながる可能性があります。コストだけではなく、スコープ、スケジュール、品質、リスクなどとのバランスを考えることが重要です。

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「予算は使いすぎていないだろうか。」

進捗だけを見ても、コストだけを見ても、プロジェクトの本当の状況は分かりません。

そこで活用されるのがEVM（Earned Value Management：アーンド・バリュー・マネジメント）です。

EVMは、スケジュールとコストを同時に管理できるPMBOK®︎推奨の管理手法です。

この記事では、EVMの基本と、EV・PV・AC・CPI・SPI・BACについてまとめて解説します。

一言でいうと

EVMとは、「進捗・コスト・計画を数値で比較し、プロジェクトの健全性を客観的に評価する管理手法」です。

EVMとは

EVMは、実際に完了した作業量（出来高）を基準として、計画と実績を比較する管理手法です。

通常の進捗管理では「50％完了」という情報しか分かりませんが、EVMでは「予定より遅れているのか」「予算を超過しているのか」まで把握できます。

PMBOK®︎では、コスト・パフォーマンスとスケジュール・パフォーマンスを管理する代表的な手法として紹介されています。

EVMで使用する6つの重要な用語

① EV（Earned Value：出来高）

実際に完了した作業を金額で表した値です。

例えば、予算100万円の作業が50％完了した場合、EVは50万円になります。

計算式

EV = 完了率 × BAC

② PV（Planned Value：計画価値）

計画上、この時点で完了しているはずの作業額です。

コストベースラインをもとに算出されます。

計画どおり進んでいれば、EVとPVは一致します。

③ AC（Actual Cost：実コスト）

実際に支出した費用です。

人件費や外注費など、実際に発生したコストを表します。

④ CPI（Cost Performance Index：コスト効率指数）

コスト効率を表す指標です。

計算式

CPI = EV ÷ AC

⑤ SPI（Schedule Performance Index：スケジュール効率指数）

スケジュール効率を表す指標です。

計算式

SPI = EV ÷ PV

⑥ BAC（Budget at Completion：完成時総予算）

プロジェクト全体の承認済み予算です。

EVMでは、EVや将来予測の計算基準として利用されます。

BACは、プロジェクト開始時に設定されるコストベースラインの総額と考えると理解しやすいでしょう。

EVMのイメージ

この3つを比較することで、プロジェクトの状況を客観的に把握できます。

実務ではこんな場面で活用される

例えば、BACが1,000万円のプロジェクトで、3か月経過した時点の状況が次のとおりだったとします。

• PV：600万円
• EV：500万円
• AC：550万円

この場合、

• CPI＝500÷550＝0.91
• SPI＝500÷600＝0.83

となります。

つまり、予定より遅れており、さらに予算効率も悪化していることが分かります。

この結果をもとに、人員の再配置やスケジュール見直しなどの対策を検討します。

よくある勘違い

進捗率とEVは同じではない

進捗率は作業量の割合ですが、EVは金額換算した出来高です。

EVMでは金額ベースで管理することが特徴です。

CPIやSPIは1に近いほど良い

どちらも「1」が計画どおりです。

1未満なら改善が必要であり、1を大きく上回る場合も、計画自体が適切だったかを確認する必要があります。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

IPAのプロジェクトマネージャ試験やPMP®試験では、EVMは頻出テーマです。

午後試験では、次のような内容を説明できることが重要です。

• EV・PV・ACの意味
• CPI・SPIの読み取り方
• コスト超過や遅延への対応
• EVMを活用したプロジェクト管理

計算問題だけでなく、「数値からどのような状況を判断するか」が問われることも多いため、意味まで理解しておくことが重要です。

PM道場のワンポイント

EVMは、「数字を計算すること」が目的ではありません。

目的は、問題を早期に発見し、プロジェクトを立て直すことです。

優れたプロジェクトマネージャは、CPIやSPIが悪化した理由を分析し、次のアクションにつなげています。

「計算するPM」ではなく、「数字から判断できるPM」になることが重要です。

関連用語

• コストマネジメント
• コストベースライン
• 予算
• 見積もり
• スケジュールベースライン
• マイルストーン
• クリティカルパス
• 進捗管理

まとめ

EVMとは、進捗・コスト・計画を金額ベースで比較し、プロジェクトの状況を客観的に把握する管理手法です。

EV・PV・ACを基礎として、CPIやSPIを活用することで、コスト超過やスケジュール遅延を早期に発見できます。

プロジェクトマネージャにとって、EVMはプロジェクトを数値で「見える化」し、適切な意思決定を支える重要なマネジメント手法と言えるでしょう。

関連記事

• コストマネジメントとは？
• コストベースラインとは？
• 予算とは？
• 見積もりとは？
• スケジュールベースラインとは？

よくある質問（FAQ）

Q. EVMとは何ですか？

A. 進捗・コスト・計画を金額ベースで比較し、プロジェクトの状況を客観的に評価する管理手法です。

Q. EV・PV・ACの違いは何ですか？

A. EVは実際に完了した作業の価値、PVは計画上の作業価値、ACは実際に発生したコストです。

Q. CPIとSPIはどのように判断しますか？

A. CPIはコスト効率、SPIはスケジュール効率を表します。どちらも1が計画どおりで、1未満は改善が必要な状態を示します。

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「見積もりは経験だけで決めてもよいのだろうか。」

プロジェクトを成功させるためには、現実的なスケジュールや予算を計画することが重要です。

その土台となるのが見積もり（Estimate）です。

この記事では、見積もりの意味や目的、代表的な見積もり手法、PMBOK®︎との関係、実務で意識すべきポイントについて解説します。

一言でいうと

見積もりとは、「プロジェクトに必要な期間・コスト・工数・資源などを予測する活動」です。

見積もりとは

見積もりとは、プロジェクトを実施するために必要な工数、期間、コスト、資源などを予測することです。

プロジェクトの初期段階では情報が限られているため、見積もりはあくまで予測であり、プロジェクトが進むにつれて精度を高めていきます。

PMBOK®︎では、見積もりはスケジュールマネジメントやコストマネジメントなどの計画プロセスで重要な活動として位置付けられています。

見積もりが重要な理由

見積もりが不正確だと、その後に作成するスケジュールや予算、要員計画にも大きな影響を与えます。

例えば、次のような問題が発生する可能性があります。

• スケジュールが現実的ではない
• 予算不足になる
• 要員が不足する
• 納期遅延や品質低下につながる

適切な見積もりを行うことで、実現可能な計画を立てることができます。

代表的な見積もり手法

類推見積もり（Analogous Estimating）

過去の類似プロジェクトを参考に見積もる方法です。

短時間で実施できますが、過去の実績に大きく依存します。

パラメトリック見積もり（Parametric Estimating）

単価や生産性などの統計データを用いて算出する方法です。

例えば、「1画面あたり20時間」といった基準を利用します。

ボトムアップ見積もり（Bottom-Up Estimating）

WBSで分解した最小単位の作業ごとに見積もり、それらを積み上げる方法です。

時間はかかりますが、高い精度が期待できます。

三点見積もり（Three-Point Estimating）

楽観値・最頻値・悲観値の3つを用いて見積もる方法です。

不確実性を考慮した、より現実的な見積もりが可能になります。

見積もりの精度は段階的に高まる

プロジェクト初期は情報が少ないため、見積もりの精度は高くありません。

要件が明確になり、設計が進むにつれて精度は向上します。

そのため、見積もりは一度作成したら終わりではなく、必要に応じて見直すことが重要です。

見積もりと予算の違い

つまり、見積もりをもとに予算が作成されます。

実務ではこんな場面で活用される

例えば、新しいWebシステムを開発するプロジェクトを考えます。

プロジェクトマネージャは、まずWBSを作成し、各アクティビティの工数をボトムアップ見積もりで算出します。

さらに、過去のプロジェクト実績も参考にしながら見積もりを補正し、最終的な期間とコストを算出します。

その見積もりをもとに、スケジュールや予算を作成し、スポンサーの承認を得てプロジェクトを開始します。

よくある勘違い

見積もりは「約束」ではない

見積もりは、現時点で得られる情報をもとにした予測です。

要件変更や新たなリスクによって見積もりが変わることは珍しくありません。

経験だけで見積もるのは危険

経験は重要ですが、それだけでは精度に限界があります。

WBSや過去実績、統計データなどを活用し、客観的な根拠を持って見積もることが重要です。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

IPAのプロジェクトマネージャ試験では、見積もり手法や見積もり精度に関する問題が出題されます。

午後試験では、次のような観点を説明できることが重要です。

• どの見積もり手法を採用したか
• 見積もりの根拠は何か
• 見積もり精度をどのように向上させたか
• 見積もり結果を計画へどのように反映したか

「経験で見積もった」だけではなく、「WBSや過去実績などを活用し、根拠のある見積もりを実施した」と説明できることが評価につながります。

PM道場のワンポイント

見積もりは、「未来を当てること」ではなく、「現時点で最も合理的な予測をすること」です。

プロジェクトでは、不確実性をゼロにすることはできません。

だからこそ、根拠を明確にし、不確実性も考慮した見積もりを行うことが重要です。

優れたプロジェクトマネージャは、「当たる見積もり」ではなく、「説明できる見積もり」を作成しています。

関連用語

• WBS
• 予算
• コストベースライン
• コストマネジメント
• スケジュールベースライン
• ローリングウェーブ計画法
• リスク分析
• アクティビティ

まとめ

見積もりとは、プロジェクトに必要な期間・コスト・工数・資源などを予測する活動です。

見積もりの精度はプロジェクトの進行とともに高まり、その結果はスケジュールや予算の基礎となります。

プロジェクトマネージャにとって、根拠のある見積もりを行うことは、現実的な計画を立てるための重要なスキルと言えるでしょう。

関連記事

• WBSとは？
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• コストベースラインとは？
• コストマネジメントとは？
• スケジュールベースラインとは？
• ローリングウェーブ計画法とは？

よくある質問（FAQ）

Q. 見積もりとは何ですか？

A. プロジェクトに必要な期間・コスト・工数・資源などを予測する活動です。

Q. PMBOK®︎で代表的な見積もり手法には何がありますか？

A. 類推見積もり、パラメトリック見積もり、ボトムアップ見積もり、三点見積もりなどがあります。

Q. 見積もりと予算の違いは何ですか？

A. 見積もりは必要な期間や費用を予測する活動であり、予算はその見積もりをもとに承認された資金計画です。

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「予算とコストベースラインは何が違うのだろう。」

プロジェクトでは、必要な資金をあらかじめ確保し、その範囲内で成果を実現することが求められます。

その基準となるのが予算（Project Budget）です。

この記事では、予算の意味や目的、コストベースラインとの違い、PMBOK®︎での考え方について解説します。

一言でいうと

予算とは、「プロジェクトを完了するために承認された資金の総額」です。

予算とは

予算とは、プロジェクトを計画どおりに完了するために必要な費用を見積もり、組織から承認された資金のことです。

人件費、設備費、外部委託費、ライセンス費用など、プロジェクトで必要となるすべての費用を対象とします。

PMBOK®︎では、予算はコスト見積りを集約して作成されるものであり、プロジェクト全体の資金計画を示します。

予算が重要な理由

十分な予算が確保されていなければ、必要な人材や設備を確保できず、プロジェクトの成功が難しくなります。

また、予算を超過すると、追加承認や計画変更が必要になることがあります。

そのため、適切な予算を設定し、継続的に管理することが重要です。

予算を設定することで、次のようなことが可能になります。

• 必要な資金を事前に確保できる
• コスト超過を管理できる
• 投資効果を評価できる
• 経営層へ説明しやすくなる

予算の構成

PMBOK®︎では、予算は次のような構成になります。

• 活動ごとのコスト見積り
• コンティンジェンシー予備費（既知のリスクへの備え）
• マネジメント予備費（未知のリスクへの備え）

このうち、コストベースラインにはコンティンジェンシー予備費までが含まれ、マネジメント予備費は予算にのみ含まれます。

予算とコストベースラインの違い

つまり、コストベースラインは予算の一部であり、プロジェクト管理に利用する基準となります。

予算の作成手順

1. コストを見積もる

WBSをもとに、各アクティビティに必要な費用を見積もります。

2. コストを集約する

各作業の見積りをまとめ、工程別・プロジェクト全体の費用を算出します。

3. 予備費を設定する

リスク分析の結果を踏まえ、コンティンジェンシー予備費やマネジメント予備費を設定します。

4. 承認を得る

スポンサーや経営層から承認を受け、正式なプロジェクト予算とします。

実務ではこんな場面で活用される

例えば、新しい販売管理システムを導入するプロジェクトを考えます。

各工程の見積りを集約した結果、次のような費用になりました。

• 要件定義・設計・開発・テスト費用：8,500万円
• コンティンジェンシー予備費：500万円
• マネジメント予備費：1,000万円

この場合、コストベースラインは9,000万円となり、プロジェクト予算は1億円となります。

プロジェクト中はコストベースラインを基準に管理し、想定外の大きな問題が発生した場合には、必要に応じてマネジメント予備費の使用を検討します。

よくある勘違い

予算とコストベースラインは同じではない

予算は承認された資金全体を指します。

一方、コストベースラインは、その中で日々のコスト管理に利用する基準です。

予備費は自由に使えるお金ではない

予備費は余ったお金ではありません。

リスクが発生した場合に備えて計画的に確保している資金であり、適切な承認を経て使用することが重要です。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

IPAのプロジェクトマネージャ試験では、コスト管理や予算管理に関する問題が出題されます。

午後試験では、次のような観点を説明できることが重要です。

• 予算をどのように算出したか
• 予備費をどのように設定したか
• コストベースラインとの差異をどのように管理したか
• 予算超過へどのように対応したか

「予算を決めた」だけではなく、「根拠を持って予算を策定し、継続的に管理した」と説明できることが評価につながります。

PM道場のワンポイント

予算は、「使えるお金」ではなく、「プロジェクトを成功させるために託された資金」です。

そのため、できるだけ使い切ることが目的ではありません。

必要なところへ適切に配分し、リスクに備えながら価値を最大化することが、プロジェクトマネージャの役割です。

優れたプロジェクトマネージャは、予算を管理するだけでなく、その予算で最大の成果を生み出すことを考えています。

関連用語

• コストマネジメント
• コストベースライン
• コスト見積り
• アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）
• コンティンジェンシープラン
• リスク対応
• スポンサー
• WBS

まとめ

予算とは、プロジェクトを完了するために承認された資金の総額です。

予算にはコンティンジェンシー予備費とマネジメント予備費が含まれ、コストベースラインはその一部としてコスト管理の基準になります。

プロジェクトマネージャにとって、予算はプロジェクトを成功へ導くための重要な経営資源と言えるでしょう。

関連記事

• コストベースラインとは？
• コストマネジメントとは？
• アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）とは？
• コンティンジェンシープランとは？
• リスク対応とは？
• WBSとは？

よくある質問（FAQ）

Q. 予算とは何ですか？

A. プロジェクトを完了するために承認された資金の総額です。

Q. コストベースラインとの違いは何ですか？

A. 予算はプロジェクト全体の資金であり、コストベースラインはその中でコスト管理の基準となる承認済みの計画です。

Q. マネジメント予備費は予算に含まれますか？

A. はい。マネジメント予備費は予算には含まれますが、コストベースラインには含まれません。

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「今の支出は計画どおりなのか、それとも予算オーバーなのか。」

このような判断を行うための基準となるのがコストベースライン（Cost Baseline）です。

コストベースラインがなければ、実際のコストが予定どおりなのかを客観的に判断することはできません。

この記事では、コストベースラインの意味や目的、プロジェクト予算との違い、実務での活用方法について解説します。

一言でいうと

コストベースラインとは、「プロジェクトの進捗に合わせて、いつ・どれだけの費用を使うかを示した承認済みの予算計画」です。

コストベースラインとは

コストベースラインとは、プロジェクトで使用する費用を時系列で整理し、承認を受けた予算計画のことです。

実際に発生したコストを、この計画と比較することで、予算どおりにプロジェクトが進んでいるかを管理します。

PMBOK®︎では、コストベースラインはコスト・パフォーマンスを測定するための基準として定義されています。

また、アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）におけるPV（Planned Value：計画価値）の基準にもなります。

コストベースラインが重要な理由

予算総額だけを決めても、途中で予算どおりに進んでいるかは分かりません。

例えば、予算が1,000万円だったとしても、プロジェクト開始直後に800万円使ってしまえば問題です。

そのため、いつ・どれだけ費用を使う予定なのかを明確にしたコストベースラインが必要になります。

コストベースラインを作成することで、次のような管理が可能になります。

• 実績コストとの比較
• 予算超過の早期発見
• コスト予測
• EVMによる進捗管理

コストベースラインとプロジェクト予算の違い

つまり、プロジェクト予算はコストベースラインよりも広い概念です。

コストベースラインと予備費の関係

PMBOK®︎では、予備費は次の2種類に分けられます。

• コンティンジェンシー予備費：特定されたリスクへの対応として計画に含める予備費
• マネジメント予備費：予測できない事象に備えるための予備費

コストベースラインに含まれるのはコンティンジェンシー予備費までです。

一方、マネジメント予備費はコストベースラインには含まれず、プロジェクト予算に含まれます。

実務ではこんな場面で活用される

例えば、総予算5,000万円のシステム開発プロジェクトを考えます。

コストベースラインでは、次のように各工程ごとの支出計画を作成します。

• 要件定義：500万円
• 設計：1,000万円
• 開発：2,000万円
• テスト：1,000万円
• 導入：500万円

毎月、実際の支出とコストベースラインを比較することで、予算超過の兆候を早期に把握できます。

もし開発工程で予定以上の費用が発生した場合は、原因を分析し、以降の計画を見直します。

よくある勘違い

予算総額だけではコストベースラインにならない

「総予算は5,000万円」と決めるだけでは、コストベースラインとは言えません。

重要なのは、いつ、どの工程で、どれだけ費用を使うかを時系列で計画することです。

マネジメント予備費は含まれない

コストベースラインにはコンティンジェンシー予備費は含まれますが、マネジメント予備費は含まれません。

この違いは、PMP®試験やIPAプロジェクトマネージャ試験でも頻繁に問われるポイントです。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

IPAのプロジェクトマネージャ試験では、コスト管理やEVMに関連してコストベースラインが出題されます。

午後試験では、次のような観点を説明できることが重要です。

• コストベースラインをどのように作成したか
• 実績コストとの差異をどのように分析したか
• 予算超過へどのように対応したか
• EVMをどのように活用したか

「予算を管理した」だけではなく、「コストベースラインと比較しながら継続的に管理した」と説明できることが評価につながります。

PM道場のワンポイント

コストベースラインは、「予算表」ではなく、「予算管理のものさし」です。

プロジェクトでは、予定どおりにコストが発生するとは限りません。

重要なのは、実績との差異を早く見つけ、必要に応じて対策を打つことです。

優れたプロジェクトマネージャは、「予算があるから安心」ではなく、「予算との差異を継続的に確認する仕組み」を作っています。

関連用語

• コストマネジメント
• アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）
• PV（計画価値）
• EV（出来高）
• AC（実コスト）
• コンティンジェンシープラン
• リスク対応
• スケジュールベースライン

まとめ

コストベースラインとは、プロジェクトの進捗に合わせて、いつ・どれだけ費用を使うかを示した承認済みの予算計画です。

実績コストと比較することで、予算超過を早期に発見し、適切な対応を行うことができます。

プロジェクトマネージャにとって、コストベースラインはプロジェクトの健全な予算管理を支える重要な基準と言えるでしょう。

関連記事

• コストマネジメントとは？
• スケジュールベースラインとは？
• アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）とは？
• コンティンジェンシープランとは？

よくある質問（FAQ）

Q. コストベースラインとは何ですか？

A. プロジェクトの進捗に合わせて、いつ・どれだけ費用を使うかを示した承認済みの予算計画です。

Q. コストベースラインとプロジェクト予算の違いは何ですか？

A. コストベースラインはコスト管理の基準となる予算計画であり、プロジェクト予算はマネジメント予備費も含めた全体予算です。

Q. コストベースラインにマネジメント予備費は含まれますか？

A. 含まれません。コストベースラインに含まれるのはコンティンジェンシー予備費までで、マネジメント予備費はプロジェクト予算に含まれます。

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「私ばっかり家のこと考えてる気がする。」

夫婦でこんな会話になったことはありませんか？

実は、この二人の言葉は、どちらも間違っていないのかもしれません。

なぜなら、多くの家庭では「見えている家事」しか比較していないからです。

洗濯をする。
料理を作る。
掃除機をかける。

こうした家事は、誰がやったのか分かります。

でも、その裏側には、誰にも見えない仕事がたくさんあります。

私はプロジェクトマネジャーとして仕事をしています。

プロジェクトマネジメントでは、実際に作業をする人だけではありません。

• 準備する人
• 確認する人
• 問題が起きないように考える人

こうした役割も、とても重要だと考えます。

家庭も、実は同じなのです。

家事は「やること」より「考えること」の方が多い

例えば、保育園へ子どもを送り出す朝。

朝やっていることだけを見ると、次のような作業に見えるかもしれません。

• 着替えさせる
• 朝ごはんを食べさせる
• 保育園へ送る

でも、その裏では前日から多くのことを考えています。

• 明日はプールの日だったかな？
• タオルは乾いている？
• 着替えは足りている？
• オムツは補充した？
• 連絡帳を書いた？
• 明日は雨だからレインコートが必要かな？

そして朝になると、さらに確認が続きます。

• 水筒のお茶は入れた？
• ハンカチは持った？
• 今日の薬は入れた？
• 保育園からのお知らせに返事を書いた？

これらは「家事」として数えられることはほとんどありません。

でも、誰かがやらなければ家庭は回りません。

「買い物」はスーパーへ行くことではない

例えば、「牛乳買ってきたよ。」

もちろん助かります。

でも、その前には次のような仕事があります。

• 牛乳が少なくなっていることに気付く
• 今週の献立を考える
• ヨーグルトもなくなりそうだと思い出す
• 洗剤も残り少なかったことを思い出す
• 仕事帰りに寄れるスーパーを考える

買い物から帰った後にも仕事は続きます。

• 冷蔵庫へしまう
• 古い食材から使えるように並べる
• 次に必要なものを考える

つまり「買い物」という家事の裏側には、気付く・覚える・考える・計画する・整理するという仕事があります。

子どもの成長も、誰かが管理している

家庭では、次のようなことも誰かが管理しています。

• 靴が小さくなってきた
• 子ども服を買い替えなきゃ
• 来月は予防接種だった
• 保育園の提出書類の期限が近い
• オムツはそろそろサイズアップかな

これらは「今日やる家事」ではありません。

でも、家庭が止まらないようにするためには欠かせない仕事です。

「気付く人」が、見えないコストを払っている

家庭では、「気付いた人がやればいい。」という言葉をよく聞きます。

でも、このルールには落とし穴があります。

それは、「気付く人」が固定化してしまうことです。

• トイレットペーパーがなくなりそう
• 子どもの靴が小さくなった
• 保育園の提出期限が近い
• 牛乳を買わないと

こうしたことに気付き続ける人は、常に頭の中で家庭を管理しています。

だから、「家事をやった時間」だけでは負担は測れません。

家事の本当のコストは「時間」だけではない

プロジェクトマネジメントでは、コストはお金だけではありません。

時間や人の労力はもちろん、考え続けることもコストとして考えます。

家庭も同じです。

料理を30分した人と、30分かけて献立を考え、冷蔵庫を確認し、買い物を計画した人。

どちらも家庭には必要な仕事です。

でも、後者は目に見えません。

だから、「俺も30分やったよ。」と「私ばっかり負担が大きい。」が同時に成立してしまうのです。

どちらかが間違っているのではありません。

見えているコストしか比較していないからです。

見えないコストが見えるだけで、家庭は少し変わる

家事分担というと、「何をやるか」に目が向きがちです。

でも、本当に大切なのは、「誰が考え続けているか」なのかもしれません。

作業だけではなく、

• 準備すること
• 確認すること
• 思い出すこと
• 気付くこと

これらも立派な家事です。

その存在を知るだけでも、「ありがとう。」と言える場面はきっと増えるはずです。

あなたの家庭では、どうですか？

あなたの家庭では、誰が「見えないコスト」を負担しているでしょうか。

そして、その負担は、お互いに見えていますか。

家事は、目に見える作業だけではありません。

家庭が毎日当たり前に回るように、誰かが考え、準備し、確認し続けています。

もしかすると、家事を分担することよりも先に、「見えないコスト」をお互いに知ること。

それが、家庭をもっとラクにする第一歩なのかもしれません。

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• 令和6年度秋期 プロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ
  
  問題冊子はこちら
  
  出典：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構

※掲載している問題冊子へのリンクおよび試験問題の著作権は、IPA 独立行政法人 情報処理推進機構に帰属します。最新情報はIPA公式サイトをご確認ください。

この記事では、
「どのように書けば合格レベルになるのか」を私なりに分析した結果を解説します。

結論｜プロジェクトを成功させるためのステークホルダ戦略をアピールする

今回一番に問われているのは、プロジェクトを成功させるためにどのようにステークホルダを関与させたのかです。ステークホルダ戦略をアピールできると良いです。

• 不確かさの影響を小さくするためにどのようにステークホルダを関与させたのか

設問ア｜不確かさとコストをどう説明するか

設問アでは以下の3点をすべて書く必要があります。

• ①ステークホルダのコストに関する要求事項
• ②不確かさ及び不確かさがコストの見積りに与える影響
• ③影響についての認識をステークホルダと共有するために実施したこと

①要求事項は「技法＋理由＋定量」で書く

単に要求事項を説明するだけではNGです。

• 例：「予算は1000万円以内」だけ書く

問題で求められているのは要求事項のみですが、プロジェクトマネージャとして、プロジェクトを成功させるためにどのような対応をしたかをアピールする必要があります。そのため、技法、その技法を使った理由、そして結果まで説明しましょう。技法は特別なものでなくても、しっかりと理由が説明できれば問題ありません。

• 技法：インタビュー（打ち合わせ）
• 理由：新規顧客で信頼関係構築が必要
• 結果：総予算1000万円以内という制約を把握

ポイント

さらにここでのポイントは以下です。プロジェクトマネージャが適切にプロジェクトをマネジメントするためには定量的な評価が必要だからです。

• 定量的に書く

②不確かさは「将来どうなるかわからないこと」を書く

不確かさは、問題文に記載されている「システム開発に影響する事業改革の進め方が未定」のように、プロジェクトにおいて将来どうなるかわからないことを示せば良いです。

さらにコストの見積りに与える影響について説明します。具体的にわかりやすく説明できればよいです。

不確かさの例：

• 事業改革の進め方が未定

コストの見積りに与える影響の例：

• スコープが曖昧になる
• WBSで詳細見積りができない

③共有方法は「理由付き」で書く

ステークホルダへの共有方法はどのような方法を使ったか、なぜその方法を使ったのかを説明しましょう。

例：

• 対面での打ち合わせを実施
• 幹部も参加させた

理由も必ず書きます。

• 曖昧さを理解してもらうため
• 予算変更をスムーズにするため

設問イ｜計画段階は「合意形成」がカギ

設問イでは以下4つを書きます。

• ①予測活動の内容
• ②コストの再見積りのタイミングを決める条件
• ③予測活動におけるステークホルダとの協力の内容
• ④再見積りしたコストと予算との差異への対応方針

重要ポイント

ここでは問われていることに加えて、下記についても説明できると良いです。

どのステークホルダと、いつ、どうやって合意したかを説明する

ステークホルダとの協創関係を構築した手段を説明する

①予測活動は「ツール＋理由」で書く

• 類推見積り
• 三点見積り
• モンテカルロシミュレーション
• 感度分析

例：

• 不確かさを数値で表現するため、三点見積りを使用

②再見積りのタイミングを決める条件は具体的に

再見積りのタイミングを決める条件は簡単に考えると、「不確かさがなくなったとき」です。特に難しいことは考えずに、事実をわかりやすく説明するだけで問題ありません。

• 事業方針が確定したタイミング

③ステークホルダとの協力の内容は「巻き込み戦略」を書く

ここがプロジェクトマネージャとして、強くアピールできるポイントです。プロジェクトを円滑に進めるためにステークホルダを効果的に関与させることは重要です。どのようにステークホルダと協力したのかその「巻き込み戦略」を説明しましょう。

例：

• 幹部に初期段階で個別ヒアリング

初期段階から幹部を巻き込むことで、重要人物との合意形成の下地を作ることができます。

④差異への対応方針は「変更管理」で書く

再見積りしたコストと予算との差異への対応方針については、変更管理の手順の話をメインに論じると良いです。変更管理の手順は契約前に調整することが重要です。どのように調整したか、どのような変更管理の手順にしたかを論じましょう。

ポイント

• 変更管理手順を事前に合意
• 契約前にルール決定

書くべきこと

• どんな手順にしたか
• どう調整したか

設問ウ｜実行段階は「結果を定量で語る」

設問ウは以下3つです。

• ①予測精度の向上を考慮して実施した再見積りのタイミング
• ②再見積りをしたコストと予算との差異の内容
• ③ステークホルダに報告して承認を得た差異への対応策

①再見積りのタイミングは計画通りだったか

計画段階でステークホルダと合意をとったタイミングで実施できたのかを説明しましょう。計画通りの場合はその理由を付け加えると良いです。ステークホルダとのコミュニケーションに関連した理由にしましょう。

●計画通り

• なぜ計画通りに実施できたのか（ステークホルダとのコミュニケーションの観点で）

●計画通りでない

計画通りにいかなかった理由とどのような対策を取ったかを論じましょう。この時もステークホルダとどのように合意をとったかの説明も忘れずに。計画通り行かなかった場合にこそ、PMの力の見せ所。問題、原因、対策を論理的に説明しましょう。

• 計画通りにいかなかった理由
• どのような対策をとったか

②差異は必ず数値で書く

再見積りをしたコストと予算との差異は定量的に説明しましょう。そのような差異が出た原因も説明すると良いです。

• 予算1000万円 → 見積り1200万円
• 差異200万円

定量がないと評価されにくい

③対応策＋承認プロセスを書く

ステークホルダに報告して承認を得た差異への対応策については、どのステークホルダに承認をとったのか、なぜその対応策にしたのかを論理的に説明しましょう。対応策を実施した結果どうなったのかまで説明できると良いです。

まとめ

• 技法・理由・結果をセットで書く
• 不確かさは影響まで書く
• 定量表現を必ず入れる
• ステークホルダとの合意を書く

最も大事なポイント

一貫したストーリーで書くこと
計画 → 実行 → 結果 がつながっているかを意識する

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