そう感じる人は多いです。

特に午後Ⅱ論文は、
「何を書けばいいかわからない」
「経験を書いているのに評価されない」
と悩みやすい試験です。

しかし、過去問を分析すると、毎年一貫して問われているポイントがあります。

• 論理的に説明できること
• PMとして判断していること
• QCDを意識していること
• ステークホルダーを巻き込んでいること

です。

本記事では、IPAプロジェクトマネージャ試験で押さえるべきポイントを整理します。

結論｜IPAプロジェクトマネージャ試験は「PMとしてどう考えたか」を説明する試験

IPAプロジェクトマネージャ試験は、知識を暗記するだけでは合格できません。

重要なのは、
「あなたがPMとしてどう判断したか」
を論理的に説明することです。

特に午後Ⅱ論文では、以下を一貫して説明する必要があります。

• なぜそう判断したのか
• どんな問題があったのか
• どう対応したのか
• 結果どうなったのか

最重要ポイントは「結論→理由→具体例」の流れ

論文対策として「ピラミッドストラクチャー」が重要です。

つまり、

• 結論
• 理由
• 具体例

の順番で書くということです。

悪い例

「私は会議を増やしました。」

これでは理由がありません。

良い例

「認識齟齬による手戻りが発生していたため、週次レビュー会を追加しました。

その結果、仕様認識のズレが減少し、手戻り件数を削減できました。」

このように、

• 課題
• 判断理由
• 実施内容
• 成果

をつなげることが重要です。

QCDを定量的に書けると強い

IPA試験では、QCDの観点が非常に重要です。

QCDとは、

• Quality（品質）
• Cost（コスト）
• Delivery（納期）

です。

「定量的に書くこと」が重要と分析されています。

例えばこう書く

NG例

• 納期が厳しかった
• 品質に問題があった

OK例

• 納期を6か月から5か月へ短縮要求された
• 不具合件数が月20件発生していた
• 追加コストとして200万円必要になった

数値があるだけで、
説得力が大きく変わります。

午後Ⅱ論文は「PM視点」がないと評価されにくい

よくある失敗は、「担当者視点」で書いてしまうことです。

IPAが見たいのは、PMとしての行動です。

つまり、

• 調整した
• 合意形成した
• リスクを分析した
• ステークホルダーを巻き込んだ

といった内容が必要です。

特に重要なPM視点

ステークホルダー調整

• 顧客
• 上司
• 開発チーム
• 外部ベンダ

との調整を書くと、PMらしさが出ます。

リスクマネジメント

令和4年度秋問1では、「機会」と「脅威」を分けて考える力が問われました。

これは非常にPMらしい視点です。

リスク対応の例

脅威

• 品質低下
• 納期遅延

→ 軽減策や回避策を検討

機会

• 新機能追加による売上向上

→ 活用策を検討

このように、単なる問題対応ではなく、「マネジメント」できるかが重要です。

実体験ベースで書くと説得力が増す

午後Ⅱ論文では、実体験が非常に重要です。

「自分の経験を根拠として組み込むこと」が重要です。

書きやすいテーマ例

• 炎上案件対応
• 要件変更対応
• 納期短縮
• チーム立て直し
• ベンダ調整
• 品質改善
• リスク対応

完璧な成功体験でなくても大丈夫です。

むしろ、

• 問題が起きた
• どう考えた
• どう改善した

の流れが重要です。

おすすめ勉強法は「過去問分析→自分の経験整理」

知識インプットだけでは、論文は書けません。

おすすめは、

• 過去問を分析する
• 問われ方を理解する
• 自分の経験に当てはめる

という勉強法です。

特に、

• リスク
• ステークホルダー
• コスト
• 品質
• スケジュール

は頻出テーマです。

まとめ｜IPAプロジェクトマネージャ試験は「論理的にPMを説明する試験」

IPAプロジェクトマネージャ試験で重要なのは、単なる知識ではありません。

重要なのは、

• PMとして考える
• 論理的に説明する
• QCDを意識する
• ステークホルダーを巻き込む
• 実体験で語る

ことです。

特に午後Ⅱ論文は、
「結論→理由→具体例」
を意識するだけで、かなり書きやすくなります。

過去問分析を繰り返し、自分の経験を整理しておくことが、合格への近道です。

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• 令和7年度秋期 プロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ
  
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チームの育成について、どのように育成したのか、なぜその育成方法をとったのかを論理的に説明できると良いです。

設問ア｜プロジェクト目標と不健全な状態を具体的に説明する

設問アでは以下3点について論じます。

• ① システム開発プロジェクトの目標
• ② 目標の達成が危ぶまれると考えたメンバーやチームの想定された不健全な状態
• ③ その状態を引き起こすと考えた人間的側面での背景や事象

① システム開発プロジェクトの目標

ここで重要なのは、目標を定量的に示すことです。
設問ウにおいて、目標達成にどのような貢献をしたかの説明が求められるため、定量的に説明しておくことで、根拠のある分かりやすい説明ができます。

例えば以下のような内容です。

• 納期遵守率100%
• レビュー指摘件数20%削減
• 生産性15%向上
• 障害件数30%削減

② 不健全な状態

ここでは、具体的で分かりやすい説明を心がけると良いです。
実際にどのような状態だったのか、プロジェクトマネージャとしてどのように把握したのかを説明できると良いです。

例えば以下のような内容があります。

• メンバーからのエスカレーション
• 打合せで発言が少ない
• レビュー遅延が頻発している
• 成果物の品質低下
• 作業の押し付け合いが発生している

単に「雰囲気が悪かった」と書くのではなく、どのような事象から問題を把握したのかまで説明すると、説得力が増します。

③ 人間的側面での背景や事象

問題文にもあるように、背景としては、異なる慣習や価値観を持つメンバーや急なメンバー交代などがあります。

例えば以下のような背景です。

• グローバルプロジェクトで複数国のメンバーが参加していた
• 急な離任により引継ぎ不足が発生した
• 経験差が大きいチーム構成だった

また、事象としては以下のような内容があります。

• 協力する姿勢が見られない
• 一体感が不足している
• 士気が上がらないメンバーが多い
• 課題を共有しない

ここでは、技術面ではなく「人間関係」に焦点を当てることが重要です。

設問イ｜健全な状態と育成計画を論理的に説明する

設問イでは以下2点を論じます。

• ① 目指したメンバーやチームの健全な状態と、その状態を目指した理由
• ② 人間的側面に着目して作成したチームの育成計画（工夫したことを含める）

① 目指した健全な状態

健全な状態とはどのような状態なのかを具体的に説明します。
設問アで説明した不健全な状態と対になる状態を示せると良いです。

例えば以下のような状態です。

• メンバー同士が自主的に助け合う
• 会議で積極的に発言する
• 問題を早期共有する
• レビューを協力して実施する

また、なぜその状態を目指したのかも説明します。
ここでは、プロジェクト目標との関連を示すことが重要です。

例えば、「納期遵守率100%を達成するためには、課題の早期共有が必要だった」などのように説明できると、論理的な文章になります。

② 人間的側面に着目したチームの育成計画

人間的側面という言葉は難しく感じますが、ここでは以下のような内容を意識すると良いです。

• 協力
• 信頼関係
• 一体感
• 士気

つまり、チームとして目標達成を目指すための人間関係改善について説明できれば良いです。

信頼関係を築くための施策

• 1on1ミーティングを実施した
• 雑談時間を設けた
• 困りごとを相談しやすい雰囲気を作った

協力体制を作るための施策

• ペア作業を導入した
• レビューを相互実施にした
• 進捗共有会を毎日実施した

一体感を高めるための施策

• チーム目標を見える化した
• 成功事例を全員へ共有した
• 感謝を伝える場を設けた

士気向上の施策

• 小さな成功を積極的に称賛した
• 成果を定量的に共有した
• メンバーへ役割と責任を与えた

さらに、チームメンバーの自己組織化について説明できると良いです。

自己組織化とは、メンバーがプロジェクト目標達成のために、自律的に責任を持って行動することです。
また、チーム育成についても、メンバー自身が主体的に関わる状態を指します。

工夫としては以下のような内容があります。

• メンバーから責任者を選出した
• 育成計画をメンバーと一緒に作成した
• 改善活動をチーム主体で運営した

設問ウ｜育成計画の成果を定量的に説明する

設問ウでは以下2点について論じます。

• ① 育成計画を実行した過程で発生した問題と解決策
• ② 育成計画の実行結果がプロジェクト目標にどのように貢献したか

① 発生した問題と解決策

ここでは、育成中にどのような問題が発生したのかを具体的に説明します。

例えば以下のような問題です。

• 会議が形骸化した
• 一部メンバーしか発言しなかった
• 改善活動が継続しなかった

さらに、その問題がなぜ発生したのかも分析できると良いです。
ここで使いやすいのが「なぜなぜ分析」です。

なぜを繰り返すことで原因を深掘りでき、解決策の根拠を強くできます。

例えば以下のような流れです。

• なぜ発言しないのか → 発言しづらい雰囲気だった
• なぜ雰囲気が悪いのか → 否定的な意見が多かった
• なぜ否定的なのか → レビュー方針が統一されていなかった

そのうえで、具体的な解決策を書きます。

• 発言ルールを決めた
• レビュー観点を標準化した
• ファシリテータを配置した

さらに、解決策によってどのように改善したのかまで説明できると良いです。

② 育成計画がプロジェクト目標へ貢献した内容

ここでは、設問アで説明した定量的目標と比較して説明することが重要です。

例えば以下のように比較します。

• 改善前：納期遅延率30%
• 改善後：納期遵守率95%

• 改善前：レビュー指摘件数120件
• 改善後：レビュー指摘件数70件

不健全な状態のままだった場合と、健全な状態へ改善した場合を比較することで、育成の効果を論理的に説明できます。

まとめ

この問題では、単に「教育しました」と書くだけでは不十分です。
チームの状態をどのように把握し、なぜその状態になったのかを分析し、どのような育成を実施したのかを論理的に説明することが重要です。

特に以下3点を意識すると、説得力のある論述になります。

• 定量的に説明する
• 人間的側面を具体的に書く
• 改善前後を比較して成果を書く

午後Ⅱは「論理性」が重要です。
状態・原因・改善・成果の流れを意識して答案を作成しましょう。

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• 令和4年度秋期 プロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ
  
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特に重要なのは「効果的に関与させる＝エンゲージメント」。

ステークホルダーに効果的にどのように関与させるかを論理的に説明しましょう。

結論：ステークホルダーは影響力とQCDを関連付ける

評価されるポイントはシンプルです。

• QCD（品質・コスト・納期）で説明できているか
• ステークホルダーの影響力を踏まえているか
• コミュニケーションに根拠があるか

つまり、
「誰が・どの程度・QCDに影響するか」を書ければ強いです

設問ア：プロジェクトは“定量情報”で説明する

以下2点について説明します。 設問イ以降の論述にあたり、前提となる情報を説明する必要があります。 わかりやすく、定量的に説明することを意識しましょう。

• ①システム開発プロジェクトの概要と目的
• ②主要ステークホルダが目標の達成に与える影響

① プロジェクト概要と目的はQCDを定量的に

プロジェクトの概要と目的について説明しますが、具体的に定量的に説明しましょう。QCDの観点で説明すると良いです。この後、ステークホルダが目標の達成に与える影響について説明することになるので、この時点で定量的に説明できると納得感を与えられる論述ができます。

必ずQCDで定量化します。

例：

• 品質：障害件数を30％削減
• コスト：予算1,000万円以内
• 納期：6か月以内にリリース

② ステークホルダの影響がQCDにどのように影響を与えるかが重要

主要なステークホルダーが目標に与える影響を述べます。まず、主要なステークホルダーが誰なのか、プロジェクトにどのように関与するのか（関心度、影響力）をわかりやすく説明しましょう。いわゆるステークホルダー登録簿にまとめる内容です。

• 誰か（例：営業部長、利用部門）
• 関心度（高・中・低）
• 影響力（強・中・弱）

さらにどのように目標に影響を与えるのかを具体的、定量的に示しましょう。特にQCDに対する影響を論じられると良いです。プロジェクトマネージャはプロジェクト成功に向けて、QCDをマネジメントする必要があるからです。

QCDにどう影響するかを書くことが重要。

• 営業部長：納期短縮要求 → スケジュール圧迫
• 利用部門：品質重視 → テスト工数増加

設問イ：期待のズレは“QCDの差分”で示す

計画段階における以下3点について説明します。

• ①確認したステークホルダの過大な期待や相反する期待の内容
• ②それらによって目標の達成が妨げられる恐れがあると判断した理由
• ③目標の達成が妨げられないように積極的に行ったコミュニケーション

① 過大・相反する期待はQCDの観点で定量的に

ステークホルダの過大な期待や相反する期待の内容について、設問アで説明した目標と比較して論じましょう。特にステークホルダの期待がどのようにQCDに影響を与えられるか定量的に数字で比較して説明できると良いです。

例：

• 目標：6か月
• 営業：3か月を要求

差分：3か月（＝納期リスク）

② 妨げになると判断した理由は関与度に関連させる

目標の達成が妨げられる恐れがあると判断した理由について論じます。ステークホルダがプロジェクトにどのように関与するのか（関心度、影響力）に関連させて説明しましょう。例えば影響力が大きければ、それだけ目標の達成が妨げられる可能性が大きくなります。

例：営業部長は

• 影響力が強い
• 意思決定権を持つ
• 現場に指示できる

営業部長は最終決裁者であり、要求がそのまま計画に反映される可能性がある。

③ 実施したコミュニケーションはステークホルダーの特性に合わせる

目標の達成が妨げられないように積極的に行ったコミュニケーションでは、ステークホルダーの特性を根拠に論じましょう。対面を望むステークホルダであれば対面、文章で残すことを望むステークホルダであればメールなど、活用したツールも合わせて説明できると良いです。この辺りは、ステークホルダエンゲージメント計画で検討するところ。どのように効果的にプロジェクトに参加してもらうか。プロジェクトマネージャだけでなくプロジェクトメンバーにも適切なコミュニケーションを取ってもらえるように計画することが重要です。

ポイントは「相手に合わせる」です。ステークホルダーを効果的に関与させるためにどうすればよいかを説明できると良いです。

例：

• 対面重視 → 会議・説明会
• 記録重視 → メール・資料共有

ポイント：

• なぜその手段を選んだか
• 実施頻度（週1回など）
• 使用ツール（Teams、メールなど）

設問ウ：不一致は“原因の深掘り”で差がつく

実行段階における以下2点について説明します。

• ①実行段階において生じた認識の不一致とその原因
• ②認識の不一致を解決するために積極的に行ったコミュニケーション

① 認識の不一致と原因は深堀りする

具体的に不一致の内容を説明しましょう。その原因もなぜなぜ分析をした内容を説明できると良いです。つまり、直接的原因だけでなく、そのさらに深い要因まで分析した内容を説明しましょう。

例：

• 不一致：テスト完了の定義が違う
• 原因：定義が文書化されていない
• 原因：部門ごとに基準が異なる
• 原因：初期合意が不十分

② 解決のためのコミュニケーションは具体的に

コミュニケーションの内容として、どのようなコミュニケーションを行ったのか、なぜそのコミュニケーションにしたのか、コミュニケーションを行った結果はどうだったのかを説明しましょう。

ここでもステークホルダーを効果的に関与させるための施策を説明しましょう

ポイント：

• 何をしたか
• なぜそれを選んだか
• 結果どうなったか

例：

• 定義を文書化しレビュー実施
• 認識統一が必要と判断
• 全関係者で合意形成できた

ステークホルダーエンゲージメントの本質

関係者を巻き込んで成功させることが重要です。

• 相手の期待を理解する
• 影響力を見極める
• 適切な方法で関与させる

チーム全体でコミュニケーションを取る設計が重要です。

まとめ

• 設問ア：QCDで定量的に書く
• 設問イ：期待のズレを数値で示す
• 設問ウ：原因は深掘りする

ステークホルダーマネジメントでは「ステークホルダーをどのように効果的に関与させるか」を語ることが重要です。

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対応する知識エリアはリスクマネジメント。マイナスの影響を与える脅威だけではなく、プラスの影響を与える機会の両方を論じる必要があります。対応戦略の分類も知識として必要です。リスクを「機会」と「脅威」に分け、それぞれに対して対応策を検討する力が問われています。

この記事では、どのように論述していけばよいか要点を分析しましたので、その解説をします。

結論：機会と脅威は分けて、それぞれに対策を書く

この問題の論じ方はシンプルです。

• リスクは機会と脅威がある
• それぞれに対して対応策を検討する

さらに以下の流れで書きます。

• 変更要求
• 影響分析（リスク特定）・機会と脅威の分類
• それぞれの対応策
• 計画変更

このそれぞれを関連性をもって論じることで、プロジェクトマネジメントの力をアピールできます。

設問アは「QCDで定量的に書く」

以下3点について説明します。

• ①システム開発プロジェクトの概要と目的
• ②計画変更の背景となった事業環境の変化
• ③プロジェクトチームの外部のステークホルダから実行中に受けた計画変更の要求内容

①プロジェクト概要と目的は具体的、定量的に

プロジェクトの概要と目的について説明しますが、具体的に定量的に説明しましょう。QCDの観点で説明すると良いです。この後、計画変更の要求内容について説明しなければならないので、この時点で定量的に説明できると納得感を与えられる論述ができます。

例：

• 品質：応答時間2秒以内
• コスト：予算1000万円
• 納期：6ヶ月

ポイント

• 必ず定量的に書く
• 後の比較につなげる

②事業環境の変化は比較で書く

事業環境の変化ですが、顧客ニーズや競合、法規制や技術革新、経営戦略や人事異動、為替変動や災害・パンデミックなど、様々なものがあります。具体的に変化前後を比較して説明しましょう。これもQCDの観点でまとめるとわかりやすいです。

例：

• 顧客ニーズ
  • 変更前：標準機能重視
  • 変更後：個別カスタマイズ要求増加
• 競合
  • 変更前：競合なし
  • 変更後：新規参入で短納期化

コツ

• 変化前後を書く
• QCDへの影響を意識する

③計画変更は具体的に書く

計画変更について論じます。どの計画がどのように変更になったのか具体的に説明しましょう。QCDの観点で、定量的に変化前後をわかりやすく説明することが重要です。さらに計画変更による二次的な影響にも触れられるとさらに良いです。

例：

• 納期：6ヶ月 → 5ヶ月
• コスト：1000万円 → 1200万円
• 品質：機能追加で複雑化

さらに以下も書きます。

• 二次影響（品質低下リスクなど）

設問イは「機会と脅威を分けて対策を書く」

計画変更の要求を受けて策定した以下3点について説明します。

• ①機会を生かす対応策
• ②脅威を抑える対応策
• ③確定させた計画変更の内容

ここで重要なのは、変更要求→影響分析（リスクの特定）→対応策検討→計画変更の流れを踏まえて、論述することです。

①機会への対応策

機会を生かす対応策としてPMBOK®︎ガイドでは以下の戦略が示されています。

• 活用：確実に実現する
• 共有：他者と協力する
• 強化：発生確率を高める
• 受容：発生時に対応する

いつ、誰が、どうやるのか、具体的な対策を説明しましょう。

②脅威への対応策

脅威を抑える対応策としてPMBOK®︎ガイドでは以下の戦略が示されています。

• 回避：原因をなくす
• 転嫁：外注や契約で移す
• 軽減：影響を小さくする
• 受容：許容する

こちらもいつ、誰が、どうやるのか、具体的な対策を説明しましょう。

書き方（例）

• いつ：基本設計段階
• 誰が：PMとリーダー
• 何を：追加機能の優先開発

③計画変更は対応策とセットで書く

確定させた計画変更の内容は具体的に説明しましょう。それぞれの対応策との関係性を論理的に説明できると良いです。また、計画変更はQCDに影響を与えます。QCDがどのように変わるのかにも触れましょう。

例：

• テスト不足の脅威に対して軽減策を実施
• 要員を2名追加
• 納期を1ヶ月延長

設問ウは「結果を定量的に評価する」

以下2点について説明します。

• ①計画変更の実施の状況
• ②その結果による事業環境の変化への対応の評価

どちらも定量的に論じることが重要です。QCDに関連付けて説明しましょう。

①実施状況

計画変更の実施の状況は、実施したタイミング、実施した具体的内容、効果は想定通りだったか、想定外の効果も現れたか、そしてQCDに対する結果をわかりやすく説明しましょう。QCD に対する結果は定量的に説明することが重要です。

例：

• タイミング：基本設計完了後
• 内容：要員追加、外注化
• 結果：遅延2週間 → 解消

②対応の評価は第三者視点で書く

事業環境の変化への対応の評価は、定量的に論じることが重要です。QCDに対しての評価を説明しましょう。プロジェクトマネージャとしての主観的な評価ではなく、第3者による客観的な評価であるとなお良しです。第3者とは、例えば上位マネジメント、顧客、他プロジェクトのプロジェクトマネージャなどです。

例：

• 顧客：品質向上を評価
• 上位マネジメント：コスト増は許容
• 他プロジェクトマネージャ：対策の再現性あり（他のプロジェクトの参考になる）

ポイント

• 客観的に書く
• 数値を使う

まとめ

• リスクは機会と脅威がある
• それぞれに対して対応策を検討する
• QCDで定量的に書く

この流れで説明できればわかりやすい論文となり、プロジェクトマネジメントの力もよりアピールでき、合格につながるはずです。

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ポイントはシンプルです。

• なぜ失敗したのかを深掘りすること
• 同じ失敗を繰り返さない仕組みを考えること

目標未達成の原因究明と再発防止策の立案及び他のプロジェクトに資する教訓について論じましょう。

結論：評価される論文は「原因→対策→定着」まで書けている

高評価につながる論文は、以下の流れが整理されています。

• 失敗の事実
• 原因（直接＋根本）
• 再発防止策
• 組織への定着

この流れが一貫していることが重要です。

設問ア：プロジェクトの全体像は「独自性×目標×影響」で説明する

以下3点について説明します。 独自性、目標、ステークホルダーの関係性を論理的に説明ができると◎

• ①システム開発プロジェクトの独自性
• ②未達成となった目標と未達成となった経緯
• ③目標未達成がステークホルダーに与えた影響

① システム開発プロジェクトの独自性はプロジェクト目標に関連したもの

プロジェクトの独自性とは、今まで経験したことがないこと。それは些細なことでも問題ありません。過去に似た事例があっても、環境・要件・関係者が異なるため全く同じプロジェクトは存在しません。この独自性がそのプロジェクトにおいて注意しなければならないことになります。

独自性の例：

• 品質に対して新しい規格が適用された
• 通常納期が1年のところ、半年で納入しなくてはならない
• プロジェクトメンバーに入社２年目の若手がいる

コツ：目標と関連づけて独自性を説明することがポイントです

② 未達成の目標と経緯は具体的に

未達成となった目標と未達成となった経緯を具体的に説明しましょう。目標は定量的に説明すること。未達成となった経緯は、元々の目標を達成するための計画、実際に起こった事象、その結果どのように目標に影響を与えたのかを時系列で説明しましょう。

ここは具体性が重要です。

• 目標は定量的に示すとわかりやすいです
• 経緯は時系列で整理します

③ ステークホルダーへの影響は要求と目標の関連性を明確に

目標未達成がステークホルダーに与えた影響を論じます。プロジェクトマネージャはプロジェクトを行う上で、ステークホルダーの要求を具体的に把握している必要があり、その要求と目標との関連性を説明できることが重要です。論理的に関連とステークホルダーへの影響を説明しましょう。

プロジェクトマネージャとして重要な観点です。

• 顧客：納期遅延や信頼低下
• 上司：評価への影響
• メンバー：業務負荷の増加

ポイント：目標と影響の関係を論理的に説明することが重要になります

設問イ：なぜなぜ分析で根本原因まで整理することがポイント

下記3点を論じます。

• ①目標未達成の直接原因の内容
• ②根本原因を究明するために行ったこと
• ③根本原因の内容

いわゆるなぜなぜ分析の内容を論理的に説明しましょう。

① 直接原因は簡潔に説明

目標未達成の直接原因を説明しますが、論理的に誰でも簡単に理解できるように説明しましょう。プロジェクトマネージャとしての力の見せ所は②③の論述です。①では、簡単にわかりやすく直接原因を説明することを心がけましょう。

例：

• 要件定義の不備
• スケジュール遅延

ポイント：ここはシンプルに整理すると読みやすくなります

② 根本原因の究明方法では使ったツールや工夫を説明

根本原因を究明するために行ったことでは、使ったツールはもちろん顧客などのステークホルダーや専門家といった第3者の意見も論述の中に含めると、プロジェクトマネージャとして様々な関係者を巻き込んだことをアピールできます。ここでも論理的にわかりやすく説明しましょう。

使える分析手法例：

• 5Whys
• 特性要因図
• FMEA
• パレート図
• フローチャート

ポイント：

• なぜその手法を選択したのかを書く
• ステークホルダーや専門家の意見も取り入れる

このあたりを意識すると説得力が増します。

③ 根本原因は3層で整理

根本原因の内容について論述しますが、直接原因との関連はもちろん、間接原因（背景や条件）→根本原因（本質的要因）といった流れで3層で整理しましょう。さらに影響範囲と再発防止策との関連まで含めると説得力が増します。

以下の構造にすると伝わりやすくなります。

• 直接原因
• 間接原因（背景）
• 根本原因（本質）

例

• 直接原因：要件漏れ
• 間接原因：レビュー不足
• 根本原因：レビュー基準の未整備

ポイント：因果関係を意識して整理することが重要です

設問ウ：再発防止は「仕組み化」がカギ

以下2点を論じます。

• ①プロジェクトマネジメントの観点で立案した再発防止策
• ②再発防止策を組織に定着させるための工夫

エンジニアリングではなく、「プロジェクトマネジメントの観点」というところが肝です。

再発防止は属人的ではなく、仕組みとして設計する必要があります。

① 再発防止策はエンジニアリングの観点にならないように

具体的にその防止策を説明することはもちろん、なぜ防止できるかも論理的に説明しましょう。なお、すでに防止策の効果がわかっている場合は、その効果を定量的に説明しましょう。効果が出ていない場合は、どのようにその効果を測定するかを説明しましょう。

問われているのはエンジニアリングではなくマネジメントの視点です。

例：

• レビュー工程の標準化
• チェックリストの導入
• 進捗管理の強化

書くべき内容：

• なぜ防止につながるのか
• 効果（可能であれば定量的に示す）

② 組織への定着方法

再発防止策を組織に定着させる工夫について説明しますが、様々な方法があります。標準プロセス化・教育研修・監査レビュー・ツール化・教訓共有・マネージャの関与など。定着できたかどうか（例えば他のプロジェクトマネージャへの確認結果）まで論じられると良いです。

方法例

• 標準プロセス化
• 教育・研修
• 定期レビュー
• ツール化
• 教訓共有

さらに良いポイント：他プロジェクトでの適用結果まで書けると強いです

まとめ

• 原因を根本まで整理する
• 再発防止策を仕組みとして設計する
• 組織への定着まで言及する

この流れを意識することで、論文全体の説得力が高まります。

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特に、統合マネジメントを軸に「プロジェクトの独自性に応じた調整力」が問われました。

結論｜なぜ修整（テーラリング）したかが軸

以下の流れで書けば説得性のある論文となります。

• 設問ア：独自性＋何を重視したか
• 設問イ：どう修整したか（テーラリング）
• 設問ウ：効果と改善（PDCA）

「なぜ修整したか（つまり独自性にどう対応したか）」がすべての軸になる

設問ア｜独自性と重要なマネジメント対象を関連付ける

以下3点について説明します。設問イ以降を論述内容を考慮に入れながら独自性を踏まえて説明しましょう。

• ①システム開発プロジェクトの目標
• ②目標達成のために時間、コスト、品質以外に重要と考えたプロジェクトマネジメントの対象
• ③重要と考えた理由

① プロジェクトの目標は定量的に書く

プロジェクトの目標を具体的、定量的に説明しましょう。定量的に示した方が、達成できたか否かを客観的に説明することができるので説得性が増します。ここでプロジェクトの独自性についても触れられると以降の説明がしやすくなります。

例：

• 処理時間を30％短縮
• 障害発生件数を月5件以下
• 納期遵守率100%

数値で書くことで説得力が上がります。
「短納期案件」「新技術導入」などの独自性も必ず入れましょう。

※独自性とは今まで経験したことがないことを言います。些細なことでも問題ありません。この独自性がそのプロジェクトにおいて注意しなければならないことになります。

② 時間・コスト・品質以外で重要な対象は知識エリアから選択

目標達成のために時間、コスト、品質以外に重要と考えたプロジェクトマネジメントの対象は、PMBOK®︎ガイドの知識エリアから選択するのが良いです。 時間、コスト、品質以外には、統合、スコープ、資源、調達、コミュニケーション、リスク、ステークホルダーがあります。これもプロジェクトの独自性に関連のあるもの選びましょう。

• リスクマネジメント
• ステークホルダーマネジメント
• コミュニケーションマネジメント

独自性に関連するものを選ぶことが重要です。

③ なぜ重要か＝独自性と結びつける

重要と考えた理由は独自性を関連させて説明しましょう。独自性とは他のプロジェクトとは違うところ。独自性があるからこそ、マネジメントの仕方も変わってくるので、独自性そのものが重要と考えた理由になります。

例：

• 新技術で不確実性が高い → リスク管理が重要
• 初めての利害関係者が多い → ステークホルダー管理が重要

設問イ｜テーラリングは“修整前後の比較”で書く

下記3点を論じます。設問アで説明した内容をより具体的に説明しましょう。修整前後を比較したしながら説明できると良いです。

• ①マネジメントの方法を修整したもの
• ②修整が必要と判断した理由
• ③修正した内容

① 修整したマネジメント方法を修整前と比較しながら説明

修整したマネジメント方法を説明しますが、修整前後を比較しながら説明しましょう。そうすることで、修整が必要な理由を理論的に説明することができます。

例：

• 定例会議の頻度を週1→週2に変更
• リスクレビューを追加

② 修整が必要な理由は独自性を根拠とする

修整が必要な理由は独自性を根拠とすることで説得性が増します。独自性とはそのプロジェクトで注意すべき点になります。注意すべき点を考慮してテーラリングを行うことで、しっかりとしたマネジメントを行うことができます。

• 短納期で情報共有不足が発生
• 新技術で問題が予測困難

③ 修整内容は具体的、定量的に

プロジェクトマネジメントの方法は、基本的には組織のルールや過去の良好事例を参考にすることが多いです。しかし良好事例だからだと言って、同じように進めてはプロジェクトマネジメントがうまくいかないことがあります。そのため、テーラリングするのです。この問いではそこの説明が求められています。修整前の標準または過去の事例からどのように修整したのかを具体的に説明しましょう。

例：

• 修整前：週1回の進捗会議
• 修整後：週2回＋日次チャット報告

設問ウ｜“定量評価＋PDCA”で書く

下記3点を論じます。テーラリングしたことを実施する。それが問題ないかをモニタリングして、問題があれば対策する。こうしてプロジェクトマネジメントしていきます。この問いでは、定量的に評価して、しっかりとした対応をとったかの説明が求められています。

• ①修整の有効性をどのようにモニタリングしたか
• ②モニタリング結果とその効果
• ③必要に応じて行った対応

① モニタリング方法は定量評価できるものを

モニタリングの方法は様々なものがあります。KPI達成度・計画と実績の差異分析・EVM・関係者満足度・リスク発生率など定量的に有効性を評価できるモニタリングをすることで説得性が増します。定量的に設定したプロジェクトの目標に関連づけましょう。

例：

• KPI達成率（％）
• 計画と実績の差異（遅延〇日、コスト〇円など）
• EVM（アーンドバリューマネジメント）
• 顧客満足度（％）

② 結果とその効果も定量的に

モニタリング結果とその評価について説明します。結果は定量的に説明しましょう。評価はプロジェクトマネージャとしての主観的な評価ではなく、メンバーや顧客などの客観的な評価が良いです。

例：

• 遅延件数が10件→2件に減少
• 顧客満足度が80％→95％

③ 必要な対応はPDCAを説明する

必要になった対応について論じます。プロジェクトマネージャはPDCAを回すことも必要なので、Checkの結果、どのようなActionを取ったのかを説明しましょう。このActionの次のPlanをどのように設定したかも論じましょう。他のプロジェクトの参考に資するものであればさらに良いです。

例：

• 追加の進捗管理ルールを導入
• リスク管理プロセスを標準化

まとめ

この問題は難しく見えますが、論じることはシンプルです。

• 独自性を明確にする
• それに合わせて調整（テーラリング）する
• 効果を定量で示す

この3ステップを意識して論理的に説明することで、論文の質は大きく向上します。

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• 令和6年度秋期 プロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ
  
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※掲載している問題冊子へのリンクおよび試験問題の著作権は、IPA 独立行政法人 情報処理推進機構に帰属します。最新情報はIPA公式サイトをご確認ください。

結論から言うと、
チームの状態変化とリーダーシップを軸にしつつ、タックマンモデルで補強することが合格のポイントです。

タックマンモデル（形成・混乱・統一・機能・散会）は、チームの成熟度を説明する便利なフレームワークです。

結論｜ストーリー＋タックマンで説得力を上げる

重要なのは以下の流れです。

• チームの状態（成熟度）
• 外部環境の変化
• 対立・問題の発生
• PMの対応（リーダーシップ）
• 結果

このストーリーに加えて、

• 「混乱期に近い状態だった」
• 「統一期に移行した」

など、タックマンモデルの用語を入れると
論述の説得力が一段上がります。

設問アの書き方｜チーム特性と外部環境をつなげる

設問アでは以下3点を書きます。

• ①プロジェクトチームの特性
• ②プロジェクト実行中に起きたプロジェクト活動を阻害する恐れのある外部環境の変化
• ③阻害するおそれがあると考えた理由

①チーム特性は「成熟度」を意識

メンバーの対立の説明に繋げられるようにチームのコミュニケーションの特性について説明しましょう。タックマンモデルを絡めて説明できると説得力が増します。タックマンモデルとはチーム形成の5段階（形成・混乱・統一・機能・散会）を示すモデルです。

特性の例：

• 部門間で利害が異なる
• コミュニケーション不足
• 新規メンバーが多い

ここで一言加えると強いです。

• 形成期〜混乱期の段階であった
• まだ統一された認識がなかった

②外部環境は具体的に

外部環境の変化はどのようなものか、プロジェクトの目標やチームの状態に対してどのような影響を与えるのかを具体的に説明しましょう。

外部環境の変化の例：

• 法律の改正により仕様変更
• 競合他社の新製品リリースが早まったことによる納期短縮
• 他のプロジェクトのトラブルによる人員変更

③理由は「状態×変化」で説明

阻害するおそれがあると考えた理由を説明します。チームの特性に絡めて説明できると

良い例：

• 混乱期に近い状態で仕様変更が入り意見対立が激化すると判断

設問イの書き方｜リーダーシップ＋状態変化を書く

設問イは以下4点について説明します。

• ①外部環境の変化によって悪化したプロジェクトチームの状態
• ②悪化した状態の改善に向けて把握した個々のメンバーの状況
• ③それらの状況に応じて選択したリーダーシップとこれに基づく具体的な行動
• ④それぞれの行動を使い分けた理由

①：状態変化を明確に

プロジェクトチームの状態の変化について、タックマンモデルを使って説明すると説得力が増します。統一期→混乱期などのチーム状況の変化を具体的に説明しましょう。

例：統一期から混乱期に戻った場合は、役割や意見の対立が起きやすく、チームの機能低下リスクが高まります。

• 役割や意見の対立が起きやすくなる
• チームの機能低下のリスクが高まる

②メンバーの状況は個別に

悪化した状態の改善に向けて把握した個々のメンバーの状況です。チームの状態に対してどのような状況なのか、外部環境がどのように影響を与えたのかを説明しましょう。この後、選択したリーダーシップについて触れるため、メンバー間の対立ついても触れられると良いです。

例：

• Aさんは納期優先、Bさんは品質優先と考え、意見が対立している
• チーム全体が多忙を極め、若手が助けを求められない状態にある
• 残業が多くなり、若手の士気が低下している

③リーダーシップは具体行動

問題文に書かれているリーダーシップ（指示的、支援的）のうち選択したリーダーシップの内容を説明します。選択したリーダーシップに基づき、どのようなタイミングで、どのような場所で、どのようなコミュニケーション手法（対面orリモートなど）を使って、どのような行動をとったのか具体的に説明しましょう。

指示的対応

• 議論を整理
• 優先順位を決定

支援的対応

• 個別ヒアリング
• 相互理解の促進

さらに：

• いつ
• どこで
• どうやって

を論じましょう。

例：

• 開発チームと業務部門チームでタスクの優先順位について対立が発生。指示的なリーダーシップを使い、一時的に議論を中断し、各々の意見をヒアリング。プロジェクトの目標に照らし合わせて、PMの権限で優先順位を決定した。

④理由は根拠を持って

それぞれの行動を使い分けた理由は根拠を持って説明しましょう。PMの役割はプロジェクトの目的の実現に向けて、プロジェクトマネジメントの業務と役割を円滑に遂行することです。重要なのはプロジェクトの目的なので、これを根拠とすることで説得性が増します。

例：

• 顧客からは納期が遅くなっても品質重視と指示されているため、品質を優先した（指示的対応）
• 若手の育成もプロジェクトの一つの目標であるため、若手と対話の時間をもち、不安を解消した（支援的対応）

設問ウの書き方｜結果は状態回復＋数値

設問ウでは、結果について以下3点を論じます。PMの役割を踏まえて説明できると良いです。

• ①改善したプロジェクトチームの状態
• ②状態の改善に対する評価
• ③外部環境の変化への対応結果

①状態回復を表現

タックマンモデルを使って説明（統一期に戻すことができた等）すると説得力が増します。さらにその状態を具体的に説明しましょう。対立を解決したことで得られた成果（他部署の状況を互いに理解でき、その理解を踏まえた提案ができるようになった等）も示せるとさらに良いです。

②評価は客観的に

状態の改善に対する評価では、プロジェクトマネージャ自身の自己評価はもちろん、チームメンバーからの評価や第3者（顧客など）からの評価も加えましょう。アンケートやヒアリングで得られた定量的な評価であると良いです。

例：

• メンバーの士気が向上し、品質が担保できた
• 顧客とのコミュニケーションが良好となり、顧客からも感謝された

③対応結果は数値で

外部環境の変化への対応結果でも、定量的に結果を説明しましょう。良かった点はもちろん、悪かった点にも触れて、その原因や今後同じ様な状況になった時の対策もまとめましょう。PMの役割として将来や他のプロジェクトの参考に資することも重要です。

例：

• 納期遅延ゼロ
• 手戻り30%削減

さらに：

• 課題
• 再発防止

もまとめ、ほかのプロジェクトの参考に資することができたことが示せるとさらに良いです。

まとめ

• チームの状態を明確にする
• 外部環境と問題を結びつける
• 状況に応じたリーダーシップを取る
• 結果を具体的に示す

そして、
タックマンモデルを使って「状態変化」を表現できると、より説得力が増します。

必ずタックマンモデルを使わないといけないというわけではありません。

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この記事では、
「どのように書けば合格レベルになるのか」を私なりに分析した結果を解説します。

結論｜プロジェクトを成功させるためのステークホルダ戦略をアピールする

今回一番に問われているのは、プロジェクトを成功させるためにどのようにステークホルダを関与させたのかです。ステークホルダ戦略をアピールできると良いです。

• 不確かさの影響を小さくするためにどのようにステークホルダを関与させたのか

設問ア｜不確かさとコストをどう説明するか

設問アでは以下の3点をすべて書く必要があります。

• ①ステークホルダのコストに関する要求事項
• ②不確かさ及び不確かさがコストの見積りに与える影響
• ③影響についての認識をステークホルダと共有するために実施したこと

①要求事項は「技法＋理由＋定量」で書く

単に要求事項を説明するだけではNGです。

• 例：「予算は1000万円以内」だけ書く

問題で求められているのは要求事項のみですが、プロジェクトマネージャとして、プロジェクトを成功させるためにどのような対応をしたかをアピールする必要があります。そのため、技法、その技法を使った理由、そして結果まで説明しましょう。技法は特別なものでなくても、しっかりと理由が説明できれば問題ありません。

• 技法：インタビュー（打ち合わせ）
• 理由：新規顧客で信頼関係構築が必要
• 結果：総予算1000万円以内という制約を把握

ポイント

さらにここでのポイントは以下です。プロジェクトマネージャが適切にプロジェクトをマネジメントするためには定量的な評価が必要だからです。

• 定量的に書く

②不確かさは「将来どうなるかわからないこと」を書く

不確かさは、問題文に記載されている「システム開発に影響する事業改革の進め方が未定」のように、プロジェクトにおいて将来どうなるかわからないことを示せば良いです。

さらにコストの見積りに与える影響について説明します。具体的にわかりやすく説明できればよいです。

不確かさの例：

• 事業改革の進め方が未定

コストの見積りに与える影響の例：

• スコープが曖昧になる
• WBSで詳細見積りができない

③共有方法は「理由付き」で書く

ステークホルダへの共有方法はどのような方法を使ったか、なぜその方法を使ったのかを説明しましょう。

例：

• 対面での打ち合わせを実施
• 幹部も参加させた

理由も必ず書きます。

• 曖昧さを理解してもらうため
• 予算変更をスムーズにするため

設問イ｜計画段階は「合意形成」がカギ

設問イでは以下4つを書きます。

• ①予測活動の内容
• ②コストの再見積りのタイミングを決める条件
• ③予測活動におけるステークホルダとの協力の内容
• ④再見積りしたコストと予算との差異への対応方針

重要ポイント

ここでは問われていることに加えて、下記についても説明できると良いです。

どのステークホルダと、いつ、どうやって合意したかを説明する

ステークホルダとの協創関係を構築した手段を説明する

①予測活動は「ツール＋理由」で書く

• 類推見積り
• 三点見積り
• モンテカルロシミュレーション
• 感度分析

例：

• 不確かさを数値で表現するため、三点見積りを使用

②再見積りのタイミングを決める条件は具体的に

再見積りのタイミングを決める条件は簡単に考えると、「不確かさがなくなったとき」です。特に難しいことは考えずに、事実をわかりやすく説明するだけで問題ありません。

• 事業方針が確定したタイミング

③ステークホルダとの協力の内容は「巻き込み戦略」を書く

ここがプロジェクトマネージャとして、強くアピールできるポイントです。プロジェクトを円滑に進めるためにステークホルダを効果的に関与させることは重要です。どのようにステークホルダと協力したのかその「巻き込み戦略」を説明しましょう。

例：

• 幹部に初期段階で個別ヒアリング

初期段階から幹部を巻き込むことで、重要人物との合意形成の下地を作ることができます。

④差異への対応方針は「変更管理」で書く

再見積りしたコストと予算との差異への対応方針については、変更管理の手順の話をメインに論じると良いです。変更管理の手順は契約前に調整することが重要です。どのように調整したか、どのような変更管理の手順にしたかを論じましょう。

ポイント

• 変更管理手順を事前に合意
• 契約前にルール決定

書くべきこと

• どんな手順にしたか
• どう調整したか

設問ウ｜実行段階は「結果を定量で語る」

設問ウは以下3つです。

• ①予測精度の向上を考慮して実施した再見積りのタイミング
• ②再見積りをしたコストと予算との差異の内容
• ③ステークホルダに報告して承認を得た差異への対応策

①再見積りのタイミングは計画通りだったか

計画段階でステークホルダと合意をとったタイミングで実施できたのかを説明しましょう。計画通りの場合はその理由を付け加えると良いです。ステークホルダとのコミュニケーションに関連した理由にしましょう。

●計画通り

• なぜ計画通りに実施できたのか（ステークホルダとのコミュニケーションの観点で）

●計画通りでない

計画通りにいかなかった理由とどのような対策を取ったかを論じましょう。この時もステークホルダとどのように合意をとったかの説明も忘れずに。計画通り行かなかった場合にこそ、PMの力の見せ所。問題、原因、対策を論理的に説明しましょう。

• 計画通りにいかなかった理由
• どのような対策をとったか

②差異は必ず数値で書く

再見積りをしたコストと予算との差異は定量的に説明しましょう。そのような差異が出た原因も説明すると良いです。

• 予算1000万円 → 見積り1200万円
• 差異200万円

定量がないと評価されにくい

③対応策＋承認プロセスを書く

ステークホルダに報告して承認を得た差異への対応策については、どのステークホルダに承認をとったのか、なぜその対応策にしたのかを論理的に説明しましょう。対応策を実施した結果どうなったのかまで説明できると良いです。

まとめ

• 技法・理由・結果をセットで書く
• 不確かさは影響まで書く
• 定量表現を必ず入れる
• ステークホルダとの合意を書く

最も大事なポイント

一貫したストーリーで書くこと
計画 → 実行 → 結果 がつながっているかを意識する

The post IPAプロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ対策｜【令和6年度秋 問1】 first appeared on PM道場.