プロジェクトマネジメントについて学んでいると、このような言葉をよく耳にします。

しかし、リーダーシップとは具体的に何をすればよいのでしょうか。

「チームを引っ張ること」と考える人もいるかもしれません。

もちろん、それもリーダーシップの一つです。

一方で、プロジェクトでは、PMが常に先頭に立って指示を出すだけではうまくいかないこともあります。

メンバーの意見を引き出したり、障害を取り除いたり、メンバーが力を発揮できる環境を作ったりすることも、重要なリーダーシップです。

この記事では、プロジェクトマネジメントにおけるリーダーシップについて解説し、近年注目されているサーバントリーダーシップについても紹介します。

一言でいうと

リーダーシップとは、目標を達成するために、人やチームに方向性を示し、行動を促し、力を発揮できるようにすることです。

PMの仕事に置き換えると、

「プロジェクトの目的を示し、メンバーが同じ方向を向いて成果を出せるように導くこと」

と考えると分かりやすいでしょう。

ここで重要なのは、リーダーシップは「命令すること」ではないという点です。

メンバーに指示を出すことだけではなく、目的を共有し、信頼関係を築き、必要な支援を行いながら、チームとして成果を出せる状態を作ることもリーダーシップです。

リーダーシップの目的

リーダーシップの目的は、個人ではなくチームとして目標を達成することです。

プロジェクトでは、一人のPMだけで成果を出すことはできません。

開発、設計、営業、品質管理、顧客、ベンダーなど、さまざまな人が関わります。

そのため、PMには、異なる立場や専門性を持つ人たちを同じ目的に向けていくことが求められます。

PMにリーダーシップが必要な理由

プロジェクトには、通常の業務とは異なる特徴があります。

• 関係者が多い
• 目標や成果物が明確でない場合がある
• スケジュールに制約がある
• 予算に制約がある
• 問題やリスクが発生する
• メンバーがプロジェクト専任とは限らない
• 組織や会社をまたいで活動することがある

このような環境では、単純に「この作業をしてください」と指示するだけでは、チームを動かすことが難しい場合があります。

そこで重要になるのがリーダーシップです。

PMは、

「このプロジェクトは何を目指しているのか」

「なぜこのプロジェクトを行うのか」

を明確にし、メンバーが目的を理解して行動できる状態を作る必要があります。

PMに求められるリーダーシップ

プロジェクトマネージャに求められるリーダーシップには、さまざまな形があります。

方向性を示す

まず重要なのが、プロジェクトの方向性を示すことです。

プロジェクトでは、問題が発生したり、意見が対立したりすることがあります。

そのようなときに、PMが、

「このプロジェクトでは何を実現したいのか」

という軸を示すことで、チームが判断しやすくなります。

メンバーを動機づける

メンバーが「やらされている」と感じている状態では、高いパフォーマンスを発揮することは難しくなります。

そのため、プロジェクトの目的や仕事の意味を伝え、メンバーが主体的に動けるようにすることも重要です。

意思決定する

プロジェクトでは、すべての人の意見が一致するとは限りません。

意見が対立した場合には、PMが判断しなければならないこともあります。

必要な情報を集め、関係者の意見を聞いたうえで、プロジェクトとしての意思決定を行うこともリーダーシップです。

チームを支援する

PM自身がすべての作業を行うのではなく、メンバーが仕事を進められるように支援することも重要です。

例えば、

• 他部署との調整を行う
• 必要な情報を集める
• 意思決定を支援する
• 障害を取り除く
• 必要なリソースを確保する

といった活動があります。

リーダーシップとマネジメントの違い

リーダーシップとマネジメントは、似た言葉として使われることがあります。

しかし、完全に同じものではありません。

ただし、PMにとってはどちらか一方だけが必要なのではありません。

リーダーシップとマネジメントの両方が重要です。

例えば、

「プロジェクトを成功させるために何を目指すのか」を示すのがリーダーシップ。

「その目標を達成するために、どのような計画で進めるのか」を管理するのがマネジメント。

というように考えると分かりやすいでしょう。

サーバントリーダーシップとは？

サーバントリーダーシップとは、リーダーがメンバーを支援することを重視するリーダーシップの考え方です。

「サーバント（servant）」には「奉仕する人」という意味があります。

一般的なリーダー像では、

「リーダーが指示を出し、メンバーがそれに従う」

というイメージがあります。

一方、サーバントリーダーシップでは、

「メンバーが力を発揮できるように、リーダーが支援する」

という考え方を重視します。

例えば、PMがすべての問題を自分で解決するのではなく、メンバーが問題を解決できるように、必要な情報や環境を整えたり、障害を取り除いたりします。

サーバントリーダーシップの特徴

サーバントリーダーシップでは、次のような考え方が重要になります。

• メンバーの話をよく聞く
• メンバーの成長を支援する
• メンバーが働きやすい環境を作る
• チームの障害を取り除く
• 信頼関係を築く
• メンバーの自主性を尊重する
• チームとして成果を出すことを重視する

つまり、リーダー自身が目立つことよりも、チームが成果を出せる状態を作ることを重視します。

アジャイルとサーバントリーダーシップ

サーバントリーダーシップは、特にアジャイルやスクラムとの関連で語られることがあります。

スクラムマスターは、チームがスクラムを適切に実践できるよう支援し、チームが自律的に活動できる環境を整える役割を担います。

そのため、スクラムマスターの役割を理解するうえで、サーバントリーダーシップの考え方は参考になります。

例えば、チームで問題が発生したときに、スクラムマスターがすべての問題を解決するのではなく、

「チーム自身が問題を解決できるように支援する」

という考え方です。

これは、メンバーの自律性を高めることにもつながります。

サーバントリーダーシップは「何でもメンバーに任せる」ことではない

サーバントリーダーシップについて、

「メンバーに自由にやらせること」

と誤解することがあります。

しかし、単に何でも任せることとは違います。

リーダーは、必要な場面では方向性を示し、意思決定を行い、チームを支援する必要があります。

例えば、チーム内で解決できない問題が発生した場合、PMが「皆さんで何とかしてください」と放置するのはサーバントリーダーシップではありません。

PM自身が上位組織や他部署と調整し、チームが問題を解決できる環境を作ることが、サーバントリーダーシップにつながります。

つまり、

「任せる」のではなく「任せられるように支援する」

という考え方が重要です。

リーダーシップのスタイルは一つではない

リーダーシップには、さまざまなスタイルがあります。

例えば、

• 指示型
• 参加型
• 支援型
• コーチング型
• サーバントリーダーシップ

などがあります。

どのスタイルが常に正しいというわけではありません。

プロジェクトの状況、チームの成熟度、メンバーの経験、緊急度などによって、適切なリーダーシップは変わります。

例えば、重大な障害が発生し、今すぐ判断が必要な状況では、PMが明確に方向性を示す必要があります。

一方、経験豊富なメンバーが自律的に活動できている場合は、細かく指示するよりも、メンバーを支援するほうが効果的かもしれません。

状況に応じてリーダーシップのスタイルを使い分けることが重要です。

PMのリーダーシップで重要なコミュニケーション

リーダーシップを発揮するうえで、コミュニケーションは欠かせません。

特にPMは、

• プロジェクトの目的を伝える
• メンバーの意見を聞く
• 問題を共有する
• 意思決定の理由を説明する
• 関係者の認識を合わせる

といったコミュニケーションを行います。

「自分の考えを伝える」だけではなく、「相手の考えを理解する」ことも重要です。

特にサーバントリーダーシップでは、メンバーの声を聞くことが重要になります。

リーダーシップでよくある失敗

PMがすべての判断をする

PMがすべての判断を行ってしまうと、メンバーが自分で考えなくなってしまう可能性があります。

もちろん重要な意思決定はPMが行う必要がありますが、メンバーが判断できることまでPMが決める必要はありません。

可能な範囲でメンバーに判断を委ねることも重要です。

指示を出すことがリーダーシップだと考える

「これをやってください」と指示を出すだけでは、メンバーの主体性を引き出すことは難しい場合があります。

なぜその作業が必要なのか、プロジェクトとして何を目指しているのかを共有することが重要です。

メンバーに任せすぎる

逆に、「自主性を尊重する」という理由で、PMが何も関与しなくなることも問題です。

必要な場面では、PMが方向性を示したり、障害を取り除いたりする必要があります。

自分が一番頑張ればよいと考える

PMが誰よりも多くの仕事を抱えることが、良いリーダーシップとは限りません。

PM自身が頑張るよりも、チーム全体が力を発揮できる状態を作ることが重要です。

プロジェクトマネージャにとってのリーダーシップ

PMにとってのリーダーシップは、「メンバーの先頭に立って引っ張ること」だけではありません。

時には先頭に立ち、時には後ろから支え、時にはメンバーに考えてもらう。

プロジェクトの状況に応じて、役割を変えることが重要です。

例えば、プロジェクトの立ち上げ時には、PMがプロジェクトの目的や方向性を明確に示す必要があります。

一方で、チームが成熟してくれば、メンバーが主体的に判断できるように権限を渡していくことも重要になります。

このように、「自分がチームを動かす」のではなく、「チームが自律的に動ける状態を作る」という視点を持つことが、PMのリーダーシップを考えるうえで重要です。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

リーダーシップについて学ぶときは、次の用語と関連付けて整理しておくとよいでしょう。

• サーバントリーダーシップ
• チームマネジメント
• チームビルディング
• コミュニケーション
• 動機づけ
• コンフリクトマネジメント
• 意思決定
• 合意形成
• ファシリテーション
• ステークホルダーエンゲージメント
• スクラムマスター
• アジャイル

特に、「指示するリーダー」と「支援するリーダー」の違いを理解しておくと、リーダーシップに関する問題を考えやすくなります。

PM道場のワンポイント

強いPMとは、自分が一番頑張るPMではなく、チームが力を発揮できる環境を作れるPMです。

PMになったばかりの頃は、

「自分が判断しなければ」

「自分が解決しなければ」

と考えてしまうことがあります。

しかし、プロジェクトが大きくなればなるほど、PM一人ですべてを判断することはできません。

そこで重要になるのが、メンバーを信頼して任せることです。

ただし、単純に仕事を丸投げするのではありません。

「メンバーが自分で判断し、行動できるように必要な支援をする」

という考え方が重要です。

これが、サーバントリーダーシップの考え方にもつながります。

PMの役割は、必ずしも「一番前でチームを引っ張る人」ではありません。

プロジェクトの目的を示し、メンバーが力を発揮できる環境を作り、必要なときにはチームを支える。

そんなリーダーシップも、PMにとって非常に重要だと私は考えています。

関連用語

• サーバントリーダーシップ
• チームマネジメント
• チームビルディング
• コミュニケーションマネジメント
• ファシリテーション
• ネゴシエーション
• 合意形成
• 意思決定
• コンフリクトマネジメント
• ステークホルダーエンゲージメント
• スクラムマスター
• アジャイル

まとめ

リーダーシップとは、目標を達成するために、人やチームに方向性を示し、行動を促し、力を発揮できるようにすることです。

PMにとってのリーダーシップは、単純にメンバーへ指示を出すことではありません。

• プロジェクトの方向性を示す
• メンバーを動機づける
• 意思決定する
• メンバーの意見を聞く
• チームの障害を取り除く
• メンバーが力を発揮できる環境を作る

といったさまざまな活動が含まれます。

その中でも、サーバントリーダーシップは、リーダーがメンバーを支援し、メンバーが主体的に活動できる環境を作るという考え方です。

重要なのは、「メンバーに何をさせるか」ではなく、

「メンバーがどうすれば力を発揮できるか」

という視点を持つことです。

プロジェクトの状況によって、強く方向性を示すことが必要な場合もあれば、メンバーに任せて支援することが必要な場合もあります。

その状況に応じてリーダーシップのスタイルを使い分けることが、PMにとって重要なスキルです。

関連記事

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• チームマネジメントとは？
• チームビルディングとは？
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• 意思決定とは？
• ステークホルダーエンゲージメントとは？
• スクラムマスターとは？

よくある質問（FAQ）

Q. リーダーシップとは何ですか？

A. 目標を達成するために、人やチームに方向性を示し、行動を促し、力を発揮できるようにすることです。PMの場合は、プロジェクトの目的を共有し、チームとして成果を出せる状態を作ることが重要です。

Q. PMにリーダーシップは必要ですか？

A. 必要です。プロジェクトでは多くの関係者が関わるため、PMには方向性を示し、関係者をまとめ、必要な意思決定を行うことが求められます。

Q. リーダーシップとマネジメントの違いは何ですか？

A. リーダーシップは方向性を示し、人やチームを目標に向けて動かすことに重点があります。一方、マネジメントは計画、進捗、コスト、品質、リスクなどを管理し、目標達成に向けてプロジェクトを運営することに重点があります。PMには両方が必要です。

Q. サーバントリーダーシップとは何ですか？

A. リーダーがメンバーを支援し、メンバーが力を発揮できる環境を作ることを重視するリーダーシップの考え方です。メンバーの話を聞き、障害を取り除き、成長や自律的な活動を支援します。

Q. サーバントリーダーシップはメンバーにすべて任せることですか？

A. いいえ。何でも任せることではありません。メンバーが主体的に活動できるよう支援しながら、必要な場面ではリーダーが方向性を示したり、意思決定したりすることも重要です。

Q. サーバントリーダーシップはスクラムと関係がありますか？

A. はい。スクラムマスターの役割を理解するうえで、サーバントリーダーシップの考え方は参考になります。スクラムマスターは、チームが自律的に活動できるよう支援し、障害を取り除く役割を担います。

Q. PMは常にメンバーを引っ張る必要がありますか？

A. 必ずしもそうではありません。プロジェクトの状況やチームの成熟度によって、方向性を強く示すことが必要な場合もあれば、メンバーに権限を渡して支援するほうが効果的な場合もあります。状況に応じてリーダーシップのスタイルを使い分けることが重要です。

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プロジェクトではよく耳にする言葉ですが、「レビューと何が違うの？」と疑問に思う方も多いのではないでしょうか。

ウォークスルーは、成果物を確認するだけではなく、作成者が内容や意図を説明しながら、参加者と一緒に理解を深めるレビュー手法です。

この記事では、ウォークスルーの意味やレビュー・インスペクションとの違い、実務での活用方法までわかりやすく解説します。

一言でいうと

ウォークスルーとは、「作成者が成果物を説明しながら、参加者と内容を確認するレビュー手法」です。

ウォークスルーとは

ウォークスルーは、成果物の作成者が中心となって内容を説明し、参加者が質問や意見を出しながら確認を進めるレビュー手法です。

主な目的は、不具合を見つけることだけではなく、成果物への理解を深め、認識のずれを解消することにあります。

設計書や要件定義書など、関係者の理解をそろえることが重要な成果物でよく実施されます。

ウォークスルーが重要な理由

成果物を読むだけでは、作成者の意図や前提条件が伝わらないことがあります。

ウォークスルーでは、作成者が説明しながら確認を進めるため、「なぜこの設計にしたのか」「どのような想定で作成したのか」を参加者が理解できます。

その結果、認識のずれや仕様漏れを早い段階で発見しやすくなります。

ウォークスルーと他のレビュー手法の違い

ウォークスルーは、他のレビュー手法と比べて、教育や認識合わせの要素が強いことが特徴です。

実務ではこんな場面で活用される

例えば、基本設計書が完成したタイミングで、設計担当者が開発メンバーやテスト担当者へ内容を説明するとします。

説明を聞いた参加者から、「このケースは考慮されていますか？」「この処理は要件定義書と一致していますか？」といった質問が出されます。

このようなやり取りを通じて、設計ミスや認識の違いを早期に発見し、品質を高めることができます。

ウォークスルーのメリット

• 成果物への理解を深められる
• 認識のずれを早期に発見できる
• 設計意図を共有できる
• チーム内で知識を共有できる
• 若手メンバーの教育にも活用できる

よくある勘違い

ウォークスルーは発表会ではない

作成者が一方的に説明するだけでは、ウォークスルーとは言えません。

参加者が質問や改善提案を行い、双方向で確認を進めることが重要です。

ウォークスルーだけで品質保証はできない

ウォークスルーは理解促進に適した手法ですが、厳密な品質確認にはインスペクションなど他のレビュー手法が必要になる場合があります。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

IPAのプロジェクトマネージャ試験では、レビュー体制や品質向上策を説明する場面でウォークスルーを活用した事例を書くことがあります。

午後試験では、「関係者との認識を合わせるためにウォークスルーを実施した」「レビューで得られた指摘を設計へ反映した」といった内容を説明できると評価につながります。

ウォークスルーは、不具合を見つけるだけではなく、チーム全体の理解を深める活動であることを理解しておきましょう。

PM道場のワンポイント

ウォークスルーの目的は、「説明すること」ではなく、「参加者が理解できること」です。

実務では、作成者が資料を読み上げるだけで終わってしまうウォークスルーも少なくありません。

しかし、本当に価値があるのは、「この設計なら実装できそう」「ここは仕様変更が必要かもしれない」といった意見が自然に出てくる場を作ることです。

ウォークスルーは、成果物を評価する場ではなく、チーム全体で品質を高めるためのコミュニケーションの場として活用しましょう。

優れたプロジェクトマネージャは、ウォークスルーを「説明会」ではなく、「認識をそろえる場」として設計しています。

関連用語

• レビュー
• インスペクション
• ピアレビュー
• 品質管理（Quality Control）
• 品質保証（Quality Assurance）
• 成果物（Deliverable）
• 要求事項
• 受け入れ基準

まとめ

ウォークスルーとは、作成者が成果物を説明しながら、参加者と内容を確認するレビュー手法です。

設計意図や前提条件を共有することで、認識のずれや仕様漏れを早い段階で発見できます。

重要なのは、「説明を終えること」ではなく、「参加者全員が同じ理解に到達すること」です。

関連記事

• レビューとは？
• インスペクションとは？
• 品質管理とは？
• 品質保証とは？

よくある質問（FAQ）

Q. ウォークスルーとは何ですか？

A. 作成者が成果物を説明しながら、参加者と内容を確認するレビュー手法です。理解促進や認識合わせを目的として実施されます。

Q. ウォークスルーとインスペクションの違いは何ですか？

A. ウォークスルーは理解や意見交換を重視するレビュー手法であり、インスペクションは定められた手順に従って厳密に不具合を発見するレビュー手法です。

Q. ウォークスルーはどのような成果物で実施されますか？

A. 要件定義書、設計書、テスト仕様書など、関係者の認識をそろえることが重要な成果物でよく実施されます。

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• 令和7年度秋期 プロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ
  
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  出典：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構

※掲載している問題冊子へのリンクおよび試験問題の著作権は、IPA 独立行政法人 情報処理推進機構に帰属します。最新情報はIPA公式サイトをご確認ください。

チームの育成について、どのように育成したのか、なぜその育成方法をとったのかを論理的に説明できると良いです。

設問ア｜プロジェクト目標と不健全な状態を具体的に説明する

設問アでは以下3点について論じます。

• ① システム開発プロジェクトの目標
• ② 目標の達成が危ぶまれると考えたメンバーやチームの想定された不健全な状態
• ③ その状態を引き起こすと考えた人間的側面での背景や事象

① システム開発プロジェクトの目標

ここで重要なのは、目標を定量的に示すことです。
設問ウにおいて、目標達成にどのような貢献をしたかの説明が求められるため、定量的に説明しておくことで、根拠のある分かりやすい説明ができます。

例えば以下のような内容です。

• 納期遵守率100%
• レビュー指摘件数20%削減
• 生産性15%向上
• 障害件数30%削減

② 不健全な状態

ここでは、具体的で分かりやすい説明を心がけると良いです。
実際にどのような状態だったのか、プロジェクトマネージャとしてどのように把握したのかを説明できると良いです。

例えば以下のような内容があります。

• メンバーからのエスカレーション
• 打合せで発言が少ない
• レビュー遅延が頻発している
• 成果物の品質低下
• 作業の押し付け合いが発生している

単に「雰囲気が悪かった」と書くのではなく、どのような事象から問題を把握したのかまで説明すると、説得力が増します。

③ 人間的側面での背景や事象

問題文にもあるように、背景としては、異なる慣習や価値観を持つメンバーや急なメンバー交代などがあります。

例えば以下のような背景です。

• グローバルプロジェクトで複数国のメンバーが参加していた
• 急な離任により引継ぎ不足が発生した
• 経験差が大きいチーム構成だった

また、事象としては以下のような内容があります。

• 協力する姿勢が見られない
• 一体感が不足している
• 士気が上がらないメンバーが多い
• 課題を共有しない

ここでは、技術面ではなく「人間関係」に焦点を当てることが重要です。

設問イ｜健全な状態と育成計画を論理的に説明する

設問イでは以下2点を論じます。

• ① 目指したメンバーやチームの健全な状態と、その状態を目指した理由
• ② 人間的側面に着目して作成したチームの育成計画（工夫したことを含める）

① 目指した健全な状態

健全な状態とはどのような状態なのかを具体的に説明します。
設問アで説明した不健全な状態と対になる状態を示せると良いです。

例えば以下のような状態です。

• メンバー同士が自主的に助け合う
• 会議で積極的に発言する
• 問題を早期共有する
• レビューを協力して実施する

また、なぜその状態を目指したのかも説明します。
ここでは、プロジェクト目標との関連を示すことが重要です。

例えば、「納期遵守率100%を達成するためには、課題の早期共有が必要だった」などのように説明できると、論理的な文章になります。

② 人間的側面に着目したチームの育成計画

人間的側面という言葉は難しく感じますが、ここでは以下のような内容を意識すると良いです。

• 協力
• 信頼関係
• 一体感
• 士気

つまり、チームとして目標達成を目指すための人間関係改善について説明できれば良いです。

信頼関係を築くための施策

• 1on1ミーティングを実施した
• 雑談時間を設けた
• 困りごとを相談しやすい雰囲気を作った

協力体制を作るための施策

• ペア作業を導入した
• レビューを相互実施にした
• 進捗共有会を毎日実施した

一体感を高めるための施策

• チーム目標を見える化した
• 成功事例を全員へ共有した
• 感謝を伝える場を設けた

士気向上の施策

• 小さな成功を積極的に称賛した
• 成果を定量的に共有した
• メンバーへ役割と責任を与えた

さらに、チームメンバーの自己組織化について説明できると良いです。

自己組織化とは、メンバーがプロジェクト目標達成のために、自律的に責任を持って行動することです。
また、チーム育成についても、メンバー自身が主体的に関わる状態を指します。

工夫としては以下のような内容があります。

• メンバーから責任者を選出した
• 育成計画をメンバーと一緒に作成した
• 改善活動をチーム主体で運営した

設問ウ｜育成計画の成果を定量的に説明する

設問ウでは以下2点について論じます。

• ① 育成計画を実行した過程で発生した問題と解決策
• ② 育成計画の実行結果がプロジェクト目標にどのように貢献したか

① 発生した問題と解決策

ここでは、育成中にどのような問題が発生したのかを具体的に説明します。

例えば以下のような問題です。

• 会議が形骸化した
• 一部メンバーしか発言しなかった
• 改善活動が継続しなかった

さらに、その問題がなぜ発生したのかも分析できると良いです。
ここで使いやすいのが「なぜなぜ分析」です。

なぜを繰り返すことで原因を深掘りでき、解決策の根拠を強くできます。

例えば以下のような流れです。

• なぜ発言しないのか → 発言しづらい雰囲気だった
• なぜ雰囲気が悪いのか → 否定的な意見が多かった
• なぜ否定的なのか → レビュー方針が統一されていなかった

そのうえで、具体的な解決策を書きます。

• 発言ルールを決めた
• レビュー観点を標準化した
• ファシリテータを配置した

さらに、解決策によってどのように改善したのかまで説明できると良いです。

② 育成計画がプロジェクト目標へ貢献した内容

ここでは、設問アで説明した定量的目標と比較して説明することが重要です。

例えば以下のように比較します。

• 改善前：納期遅延率30%
• 改善後：納期遵守率95%

• 改善前：レビュー指摘件数120件
• 改善後：レビュー指摘件数70件

不健全な状態のままだった場合と、健全な状態へ改善した場合を比較することで、育成の効果を論理的に説明できます。

まとめ

この問題では、単に「教育しました」と書くだけでは不十分です。
チームの状態をどのように把握し、なぜその状態になったのかを分析し、どのような育成を実施したのかを論理的に説明することが重要です。

特に以下3点を意識すると、説得力のある論述になります。

• 定量的に説明する
• 人間的側面を具体的に書く
• 改善前後を比較して成果を書く

午後Ⅱは「論理性」が重要です。
状態・原因・改善・成果の流れを意識して答案を作成しましょう。

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