ITプロジェクトやシステム運用の現場では、この言葉をよく耳にします。

しかし、「障害」「不具合」「問題」「課題」と何が違うのか、明確に説明できる人は意外と多くありません。

インシデントを正しく理解することは、発生したトラブルへ迅速に対応し、サービスやプロジェクトへの影響を最小限にするために重要です。

この記事では、インシデントの意味や関連用語との違い、実務での管理方法までわかりやすく解説します。

一言でいうと

インシデントとは、「サービスやプロジェクトに予期しない影響を与える出来事や事象」です。

インシデントとは

インシデント（Incident）とは、本来期待されている状態から外れ、対応が必要となる出来事を指します。

特にITサービス管理の分野では、「サービスの中断や品質低下を引き起こす、または引き起こす可能性がある事象」として扱われます。

例えば、以下のようなものがあります。

• システムにログインできない
• 処理速度が極端に低下する
• 一部機能が利用できない
• 誤ったデータが表示される

インシデント管理では、まず利用者への影響を抑えることを優先します。

インシデントが重要な理由

プロジェクトやシステムでは、どれだけ品質管理を行っても予期しない問題は発生します。

重要なのは、インシデントを発生させないことだけではありません。

発生した際に、

• 影響範囲を把握する
• 優先順位を判断する
• 適切な担当者へ連携する
• 早期に復旧する

という対応を迅速に行うことが重要です。

インシデント・不具合・障害・問題・課題の違い

例えば、システム利用者がログインできなくなった場合を考えます。

• ログイン処理のプログラムミス → 不具合
• 利用者がログインできない状態 → インシデント
• サービスが利用できない状態 → 障害
• 原因となった設計ミスや運用不足 → 問題
• 対応方針や再発防止策の検討対象 → 課題

これらは重なる部分もありますが、管理する目的が異なります。

インシデント管理の流れ

1. インシデントを検知する
2. 影響範囲と緊急度を確認する
3. 優先順位を決定する
4. 暫定対応を実施する
5. 復旧を確認する
6. 原因分析や再発防止につなげる

インシデント対応では、まず「原因究明」よりも「影響を止めること」が優先される場合があります。

実務ではこんな場面で活用される

例えば、業務システムで大量アクセスにより処理速度が低下した場合を考えます。

この場合、利用者が業務を継続できない状態であれば、インシデントとして扱います。

対応としては、

• 影響を受けている利用者を確認する
• 一時的な負荷軽減策を実施する
• サービスを復旧する
• 原因を調査する

という流れになります。

復旧後に、根本原因分析を行い、同じインシデントを防ぐ仕組みを作ります。

よくある勘違い

インシデント対応では、最初から原因究明を優先するわけではない

トラブル発生時には、「なぜ起きたのか」を調べたくなります。

しかし、利用者影響が大きい場合は、まずサービスを復旧させることが重要です。

原因分析は、安定化した後に実施することもあります。

インシデントは失敗ではない

インシデントは、どれだけ管理していても発生する可能性があります。

重要なのは、発生した際に適切に対応し、同じ事象を繰り返さない仕組みを作ることです。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

IPAのプロジェクトマネージャ試験では、インシデントという単語そのものよりも、障害や問題発生時の対応プロセスが重要になります。

午後試験では、以下のような観点を説明できることが重要です。

• 発生した事象の影響を評価した
• 関係者へ迅速に情報共有した
• 優先順位を判断して対応した
• 原因分析を行い再発防止につなげた

プロジェクトマネージャは、問題発生時の対応力だけではなく、混乱を最小限に抑える仕組み作りが求められます。

PM道場のワンポイント

インシデント管理で重要なのは、「原因を追及すること」よりも「影響を最小化すること」です。

実務では、トラブルが発生すると、すぐに原因を探したくなります。

しかし、顧客や利用者が困っている状況では、まず正常な状態へ戻すことが優先です。

その後、根本原因分析を行い、再発防止策を仕組みとして残します。

優れたプロジェクトマネージャは、トラブルを隠すのではなく、早期に検知し、影響を抑え、未来の改善につなげています。

関連用語

• 不具合（Defect）
• 障害（Failure）
• 問題（Problem）
• 課題（Issue）
• 根本原因分析（Root Cause Analysis）
• リスク（Risk）
• 変更要求
• 教訓（Lessons Learned）

まとめ

インシデントとは、サービスやプロジェクトに予期しない影響を与える出来事や事象です。

重要なのは、インシデントを完全になくすことではなく、発生した際に迅速に対応し、影響を最小化することです。

また、対応後には原因分析を行い、再発防止につなげることで、プロジェクトや組織の成熟度を高めることができます。

関連記事

• 不具合（Defect）とは？
• 課題（Issue）とは？
• リスク（Risk）とは？
• 根本原因分析とは？
• 教訓（Lessons Learned）とは？

よくある質問（FAQ）

Q. インシデントとは何ですか？

A. サービスやプロジェクトに予期しない影響を与える出来事や事象のことです。

Q. インシデントと障害の違いは何ですか？

A. インシデントは影響を与える事象全般を指し、障害はシステムやサービスが正常に機能しない状態を指します。

Q. インシデント発生時に最も重要なことは何ですか？

A. まず影響を最小化し、サービスや業務を早期に復旧させることです。その後、原因分析や再発防止を行います。

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• 令和5年度秋期 プロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ
  
  問題冊子はこちら
  
  出典：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構

※掲載している問題冊子へのリンクおよび試験問題の著作権は、IPA 独立行政法人 情報処理推進機構に帰属します。最新情報はIPA公式サイトをご確認ください。

ポイントはシンプルです。

• なぜ失敗したのかを深掘りすること
• 同じ失敗を繰り返さない仕組みを考えること

目標未達成の原因究明と再発防止策の立案及び他のプロジェクトに資する教訓について論じましょう。

結論：評価される論文は「原因→対策→定着」まで書けている

高評価につながる論文は、以下の流れが整理されています。

• 失敗の事実
• 原因（直接＋根本）
• 再発防止策
• 組織への定着

この流れが一貫していることが重要です。

設問ア：プロジェクトの全体像は「独自性×目標×影響」で説明する

以下3点について説明します。 独自性、目標、ステークホルダーの関係性を論理的に説明ができると◎

• ①システム開発プロジェクトの独自性
• ②未達成となった目標と未達成となった経緯
• ③目標未達成がステークホルダーに与えた影響

① システム開発プロジェクトの独自性はプロジェクト目標に関連したもの

プロジェクトの独自性とは、今まで経験したことがないこと。それは些細なことでも問題ありません。過去に似た事例があっても、環境・要件・関係者が異なるため全く同じプロジェクトは存在しません。この独自性がそのプロジェクトにおいて注意しなければならないことになります。

独自性の例：

• 品質に対して新しい規格が適用された
• 通常納期が1年のところ、半年で納入しなくてはならない
• プロジェクトメンバーに入社２年目の若手がいる

コツ：目標と関連づけて独自性を説明することがポイントです

② 未達成の目標と経緯は具体的に

未達成となった目標と未達成となった経緯を具体的に説明しましょう。目標は定量的に説明すること。未達成となった経緯は、元々の目標を達成するための計画、実際に起こった事象、その結果どのように目標に影響を与えたのかを時系列で説明しましょう。

ここは具体性が重要です。

• 目標は定量的に示すとわかりやすいです
• 経緯は時系列で整理します

③ ステークホルダーへの影響は要求と目標の関連性を明確に

目標未達成がステークホルダーに与えた影響を論じます。プロジェクトマネージャはプロジェクトを行う上で、ステークホルダーの要求を具体的に把握している必要があり、その要求と目標との関連性を説明できることが重要です。論理的に関連とステークホルダーへの影響を説明しましょう。

プロジェクトマネージャとして重要な観点です。

• 顧客：納期遅延や信頼低下
• 上司：評価への影響
• メンバー：業務負荷の増加

ポイント：目標と影響の関係を論理的に説明することが重要になります

設問イ：なぜなぜ分析で根本原因まで整理することがポイント

下記3点を論じます。

• ①目標未達成の直接原因の内容
• ②根本原因を究明するために行ったこと
• ③根本原因の内容

いわゆるなぜなぜ分析の内容を論理的に説明しましょう。

① 直接原因は簡潔に説明

目標未達成の直接原因を説明しますが、論理的に誰でも簡単に理解できるように説明しましょう。プロジェクトマネージャとしての力の見せ所は②③の論述です。①では、簡単にわかりやすく直接原因を説明することを心がけましょう。

例：

• 要件定義の不備
• スケジュール遅延

ポイント：ここはシンプルに整理すると読みやすくなります

② 根本原因の究明方法では使ったツールや工夫を説明

根本原因を究明するために行ったことでは、使ったツールはもちろん顧客などのステークホルダーや専門家といった第3者の意見も論述の中に含めると、プロジェクトマネージャとして様々な関係者を巻き込んだことをアピールできます。ここでも論理的にわかりやすく説明しましょう。

使える分析手法例：

• 5Whys
• 特性要因図
• FMEA
• パレート図
• フローチャート

ポイント：

• なぜその手法を選択したのかを書く
• ステークホルダーや専門家の意見も取り入れる

このあたりを意識すると説得力が増します。

③ 根本原因は3層で整理

根本原因の内容について論述しますが、直接原因との関連はもちろん、間接原因（背景や条件）→根本原因（本質的要因）といった流れで3層で整理しましょう。さらに影響範囲と再発防止策との関連まで含めると説得力が増します。

以下の構造にすると伝わりやすくなります。

• 直接原因
• 間接原因（背景）
• 根本原因（本質）

例

• 直接原因：要件漏れ
• 間接原因：レビュー不足
• 根本原因：レビュー基準の未整備

ポイント：因果関係を意識して整理することが重要です

設問ウ：再発防止は「仕組み化」がカギ

以下2点を論じます。

• ①プロジェクトマネジメントの観点で立案した再発防止策
• ②再発防止策を組織に定着させるための工夫

エンジニアリングではなく、「プロジェクトマネジメントの観点」というところが肝です。

再発防止は属人的ではなく、仕組みとして設計する必要があります。

① 再発防止策はエンジニアリングの観点にならないように

具体的にその防止策を説明することはもちろん、なぜ防止できるかも論理的に説明しましょう。なお、すでに防止策の効果がわかっている場合は、その効果を定量的に説明しましょう。効果が出ていない場合は、どのようにその効果を測定するかを説明しましょう。

問われているのはエンジニアリングではなくマネジメントの視点です。

例：

• レビュー工程の標準化
• チェックリストの導入
• 進捗管理の強化

書くべき内容：

• なぜ防止につながるのか
• 効果（可能であれば定量的に示す）

② 組織への定着方法

再発防止策を組織に定着させる工夫について説明しますが、様々な方法があります。標準プロセス化・教育研修・監査レビュー・ツール化・教訓共有・マネージャの関与など。定着できたかどうか（例えば他のプロジェクトマネージャへの確認結果）まで論じられると良いです。

方法例

• 標準プロセス化
• 教育・研修
• 定期レビュー
• ツール化
• 教訓共有

さらに良いポイント：他プロジェクトでの適用結果まで書けると強いです

まとめ

• 原因を根本まで整理する
• 再発防止策を仕組みとして設計する
• 組織への定着まで言及する

この流れを意識することで、論文全体の説得力が高まります。

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