「顧客と開発チームの要求が対立している」

「A社とB社で責任の押し付け合いになっている」

プロジェクトを進めていると、このような対立が発生することがあります。

プロジェクトには、さまざまな立場や考え方を持った人が関わります。

そのため、意見や利害が完全に一致することはありません。

そこで重要になるのがコンフリクトマネジメントです。

コンフリクトマネジメントは、単純に「喧嘩を仲裁すること」ではありません。

対立している人たちの意見や背景を理解し、問題の原因を整理しながら、プロジェクトにとって適切な解決策を見つけていく活動です。

一言でいうと

コンフリクトマネジメントとは、プロジェクト内で発生する意見や利害の対立を適切に管理し、プロジェクトの成果につなげることです。

簡単に言えば、

「対立を放置せず、適切に扱って、より良い方向に導くこと」

です。

ここで重要なのは、コンフリクト＝悪いものとは限らないということです。

異なる意見がぶつかることで、それまで気づかなかった問題が見つかったり、より良いアイデアが生まれたりすることもあります。

そのため、PMには「対立をなくす」のではなく、対立を適切にマネジメントする力が求められます。

コンフリクトが起こる原因

プロジェクトでコンフリクトが起こる原因はさまざまです。

代表的なものとして、次のようなものがあります。

• プロジェクトの優先順位に対する認識の違い
• スケジュールに対する意見の違い
• リソースの取り合い
• 予算に対する考え方の違い
• 要求事項に対する認識の違い
• 役割や責任範囲の曖昧さ
• 技術的な意見の違い
• コミュニケーション不足
• 組織間の利害関係
• 個人の価値観や考え方の違い

例えば、顧客は「機能を増やしたい」と考えている一方、開発チームは「納期を守るためには機能を減らしたい」と考えているとします。

どちらも自分たちの立場から見ると正しい意見です。

このような場合、単純に「どちらが正しいか」を決めようとすると対立が激しくなる可能性があります。

そこで、プロジェクト全体の目的や制約を踏まえて、双方が納得できる解決策を探します。

コンフリクトは悪いものなのか？

コンフリクトという言葉には、どうしても「悪いもの」というイメージがあります。

しかし、すべてのコンフリクトが悪いわけではありません。

例えば、プロジェクトの設計方法について、2人のエンジニアが異なる意見を持っていたとします。

お互いが根拠を示して議論することで、両方の案よりも優れた第三の案が見つかるかもしれません。

このような建設的な対立は、プロジェクトにとってプラスになることがあります。

一方で、個人攻撃や感情的な対立に発展してしまうと、チームワークを壊し、プロジェクトに悪影響を与えます。

そのためPMには、

「対立をなくす」のではなく、「建設的な議論に変える」

という視点が重要です。

コンフリクトマネジメントの基本的な流れ

コンフリクトが発生した場合、まず感情的に解決しようとするのではなく、状況を整理することが重要です。

基本的には、次のような流れで考えるとよいでしょう。

1. コンフリクトの存在を把握する
2. 対立している論点を整理する
3. それぞれの意見や背景を確認する
4. プロジェクトの目的や制約を確認する
5. 解決策を検討する
6. 必要に応じて意思決定する
7. 合意した内容を共有する
8. その後の状況を確認する

特に重要なのは、「何について対立しているのか」を明確にすることです。

人間関係の問題に見えても、実際には役割分担が曖昧だったり、プロジェクトの優先順位が共有されていなかったりすることがあります。

まず「人」と「問題」を分ける

コンフリクトマネジメントで重要な考え方の一つが、人と問題を分けることです。

例えば、

「あの人はいつも無理な要求をしてくる」

と考えてしまうと、相手そのものを問題視してしまいます。

しかし、実際に解決すべきなのは、

「なぜその要求が必要なのか」

「プロジェクトのどの制約と衝突しているのか」

という問題かもしれません。

相手を責めるのではなく、何が問題なのかを切り分けることが重要です。

相手の立場を理解する

対立しているときは、自分の意見を理解してもらうことばかり考えてしまいがちです。

しかし、コンフリクトを解決するためには、まず相手がなぜその意見を持っているのかを理解することが重要です。

例えば、顧客が追加機能を要求している場合、単純に「要求が多い」と考えるのではなく、

「なぜその機能が必要なのか？」

を確認します。

もしかすると、その機能がないと業務上の重要な問題が解決できないのかもしれません。

背景を理解することで、別の解決策が見つかる可能性があります。

コンフリクトへの代表的な対応方法

コンフリクトへの対応には、さまざまな方法があります。

代表的な考え方として、次のようなものがあります。

協力・問題解決

双方の意見や要求を確認し、根本的な問題を解決する方法です。

「どちらが勝つか」ではなく、双方が納得できる解決策を探します。

例えば、納期と機能追加が対立している場合、機能を優先順位付けし、一部の機能を次のリリースに回すといった方法があります。

プロジェクトマネジメントでは、特に重要なアプローチです。

妥協

双方がある程度譲歩して、現実的な解決策を見つける方法です。

例えば、AチームとBチームが同じリソースを必要としている場合、それぞれが利用できる時間を分けるといった方法があります。

完全な解決ではなくても、双方が受け入れられるポイントを探します。

受容・適応

相手の要求を受け入れることで、コンフリクトを収束させる方法です。

プロジェクトへの影響が小さく、相手の要求を受け入れることが合理的な場合などに有効です。

回避

すぐに解決しようとせず、いったん距離を置いたり、問題を後回しにしたりする方法です。

例えば、感情的になっている状態で話し合いを続けても解決が難しい場合、いったん時間を置いてから再度話し合うことがあります。

ただし、単純に問題を放置することとは違います。

「今は解決するタイミングではない」と判断して戦略的に保留することが重要です。

強制・指示

PMなどの責任者が意思決定し、一方の案を採用する方法です。

緊急性が高く、すぐに意思決定しなければプロジェクトに大きな影響が出る場合などには必要になることがあります。

ただし、常にこの方法を使っていると、メンバーの納得感や主体性が低下する可能性があります。

どの方法を使えばよいのか？

重要なのは、「どの方法が一番優れている」と決めつけないことです。

状況によって適切な方法は変わります。

PMは、状況に応じて適切な方法を選択する必要があります。

コンフリクトマネジメントで重要なコミュニケーション

コンフリクトを解決するうえで、コミュニケーションは非常に重要です。

特に意識したいのが、相手の意見を否定する前に、相手の話を聞くことです。

例えば、

「それは無理です」

と最初から否定するのではなく、

「なぜその機能が必要なのか教えてください」

と質問してみます。

相手の背景を理解することで、対立しているように見えた意見が、実は同じ目的を目指していることに気づく場合があります。

コンフリクトマネジメントと合意形成

コンフリクトマネジメントと合意形成は密接に関係しています。

コンフリクトを解決するためには、最終的に関係者が納得できる方向性を決める必要があるからです。

ただし、合意形成とは「全員の意見を完全に一致させること」ではありません。

意見が異なっていても、

「この方針で進めることに納得する」

という状態を作ることが重要です。

そのため、PMにはコンフリクトマネジメントだけでなく、合意形成や意思決定のスキルも求められます。

コンフリクトマネジメントとファシリテーション

ファシリテーションも、コンフリクトマネジメントに役立つスキルです。

ファシリテーションとは、会議や議論を円滑に進め、参加者から意見を引き出しながら、議論を整理していくことです。

意見が対立している会議では、PMが一方の意見に肩入れするのではなく、

• 論点を整理する
• 双方の意見を確認する
• 共通している部分を見つける
• 相違点を明確にする
• 判断基準を整理する

ことで、建設的な議論に変えていくことができます。

コンフリクトマネジメントでよくある失敗

対立を避け続ける

「揉めたくない」という理由で対立を避け続けると、問題が大きくなることがあります。

小さな認識違いの段階で話し合っておけば解決できた問題が、後になって大きな問題になることもあります。

対立そのものを恐れるのではなく、必要な議論として向き合うことが重要です。

どちらが正しいかを決めようとする

コンフリクトでは、必ずしも「Aが正しい」「Bが間違っている」と決められるとは限りません。

双方に合理的な理由がある場合もあります。

そのため、個人の正しさを競うのではなく、プロジェクトの目的にとって何が最適かという視点で考えることが重要です。

感情的に対応する

対立が激しくなると、相手の言い方や態度に反応してしまうことがあります。

しかし、PMが感情的になると、さらに対立が激しくなる可能性があります。

事実と意見を分け、論点を整理して冷静に対応することが重要です。

表面的な問題だけを解決する

「とりあえず今回はA案で進めましょう」と決めても、根本原因が残っていれば、同じコンフリクトが再び発生する可能性があります。

なぜ対立が起きたのか、その背景まで確認することが重要です。

プロジェクトマネージャにとってのコンフリクトマネジメント

PMは、プロジェクトの中でさまざまな立場の人をつなぐ役割を担います。

そのため、コンフリクトが起きること自体は珍しいことではありません。

むしろ、

「コンフリクトが起こらないチーム」よりも、「コンフリクトが起きても建設的に解決できるチーム」

のほうが強いチームだと考えることもできます。

PMがすべての対立を自分で解決する必要もありません。

メンバー同士で解決できるのであれば、PMは必要以上に介入せず、必要なときに支援することも重要です。

一方、対立がプロジェクト全体に影響する場合には、PMが介入して論点を整理し、意思決定や合意形成を支援する必要があります。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

コンフリクトマネジメントを学ぶときは、次の用語と関連付けて整理しておくとよいでしょう。

• リーダーシップ
• サーバントリーダーシップ
• コミュニケーションマネジメント
• ファシリテーション
• ネゴシエーション
• 合意形成
• 意思決定
• ステークホルダーエンゲージメント
• チームマネジメント
• チームビルディング

特に重要なのは、「対立を避けること」と「コンフリクトをマネジメントすること」は違うという点です。

意見の違いを適切に扱い、プロジェクトにとってより良い結果につなげることがコンフリクトマネジメントです。

PM道場のワンポイント

コンフリクトは、必ずしも悪いものではありません。

PMをしていると、意見の対立が起きるたびに、

「どうやって揉めないようにしようか」

と考えてしまうことがあります。

しかし、プロジェクトにはさまざまな専門家が参加しています。

全員が同じ意見になるほうが、むしろ不自然です。

重要なのは、意見の違いをなくすことではありません。

「なぜその意見なのか」をお互いに理解し、プロジェクトの目的に照らして最適な答えを探すことです。

私自身、PMとして仕事をする中で、意見が対立することは何度もありました。

そのときに意識したいのは、相手を説得することよりも、まず相手の背景を理解することです。

「なぜこの人はこの意見を持っているのか？」

と考えてみると、実は自分と目指しているものは同じで、重視しているポイントが違うだけということがあります。

そうであれば、「どちらが正しいか」を争う必要はありません。

お互いが大切にしているものを整理して、プロジェクトとしての最適解を探せばよいのです。

コンフリクトマネジメントは、対立を消すためのスキルではありません。

対立を、より良い意思決定につなげるためのPMの重要なスキルだと考えると、実務でも活用しやすくなります。

関連用語

• リーダーシップ
• サーバントリーダーシップ
• ファシリテーション
• ネゴシエーション
• 合意形成
• 意思決定
• コミュニケーションマネジメント
• ステークホルダーエンゲージメント
• チームマネジメント
• チームビルディング

まとめ

コンフリクトマネジメントとは、プロジェクト内で発生する意見や利害の対立を適切に管理し、プロジェクトの成果につなげることです。

プロジェクトでは、立場や専門性の違いから、さまざまなコンフリクトが発生します。

そのため、PMには、

• 対立している論点を整理する
• 相手の意見や背景を理解する
• プロジェクトの目的や制約を確認する
• 解決策を検討する
• 必要に応じて意思決定する
• 関係者の合意形成を支援する

といった対応が求められます。

また、コンフリクトは必ずしも悪いものではありません。

異なる意見をぶつけ合うことで、より良いアイデアや意思決定につながることもあります。

重要なのは、「対立をなくす」のではなく、「建設的な対立にする」ことです。

PMにとってコンフリクトマネジメントは、プロジェクトを円滑に進めるためだけではなく、異なる意見をプロジェクトの力に変えるための重要なスキルと言えるでしょう。

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• コミュニケーションマネジメントとは？
• ステークホルダーエンゲージメントとは？
• チームマネジメントとは？

よくある質問（FAQ）

Q. コンフリクトマネジメントとは何ですか？

A. プロジェクト内で発生する意見や利害の対立を適切に管理し、プロジェクトの成果につなげることです。対立を単純になくすのではなく、建設的な議論に変えることが重要です。

Q. コンフリクトは悪いものですか？

A. 必ずしも悪いものではありません。異なる意見を議論することで、問題が明らかになったり、より良い解決策が生まれたりすることがあります。重要なのは、対立を適切にマネジメントすることです。

Q. コンフリクトが起きたらPMがすぐに仲裁すべきですか？

A. 必ずしもそうではありません。メンバー同士で解決できるのであれば、PMは必要以上に介入せず支援する方法もあります。一方、プロジェクト全体に影響する場合や、当事者だけでは解決できない場合には、PMが介入する必要があります。

Q. コンフリクトへの対応方法にはどのようなものがありますか？

A. 代表的な方法として、協力・問題解決、妥協、受容・適応、回避、強制・指示などがあります。どの方法が適切かは、問題の重要度、緊急度、関係者との関係性などによって変わります。

Q. コンフリクトマネジメントとネゴシエーションの違いは何ですか？

A. コンフリクトマネジメントは、プロジェクト内の対立を適切に管理するための幅広い活動です。ネゴシエーションは、その中で関係者が条件や意見を調整し、合意を目指すための具体的なコミュニケーション手法の一つです。

Q. コンフリクトマネジメントと合意形成は関係ありますか？

A. はい。対立を解決するためには、最終的に関係者が一定の方向性に納得して進める必要があるため、合意形成と密接に関係しています。

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「必要な製品やサービスを外部の会社から購入したい」

プロジェクトを進めていると、このような場面があります。

すべての作業を自社のメンバーだけで行えるとは限りません。

専門的な技術を持つ会社に開発を依頼したり、必要な製品を購入したり、外部の専門家に支援してもらったりすることがあります。

このように、プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを外部から調達し、契約や取引先との関係を管理する活動が調達マネジメントです。

一言でいうと

調達マネジメントとは、プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを外部から調達するための計画・実行・管理を行うことです。

簡単に言えば、

「プロジェクトに必要なものを、外部からどのように調達するかを管理すること」

です。

調達マネジメントでは、単純に「何を買うか」だけを考えるわけではありません。

• 何を外部から調達するのか
• 自社で行うのか外部に依頼するのか
• どのような会社に依頼するのか
• どのような条件で契約するのか
• 契約した内容が適切に履行されているか
• 問題が発生した場合にどう対応するか

といったことまで含めて管理します。

調達マネジメントの目的

調達マネジメントの目的は、プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを適切な条件で外部から調達し、プロジェクトの成功につなげることです。

具体的には、次のような目的があります。

• 必要な製品やサービスを確保する
• 自社にない専門知識や技術を活用する
• プロジェクトのコストを適切に管理する
• 必要な品質を確保する
• 必要な時期までに調達する
• 契約上の条件を適切に管理する
• 調達に伴うリスクを管理する

つまり、調達マネジメントは「安く買うこと」だけが目的ではありません。

品質、コスト、納期、リスクなどを総合的に考え、プロジェクトにとって最適な調達を行うことが重要です。

調達マネジメントが必要になるケース

例えば、システム開発プロジェクトを考えてみましょう。

自社の社員だけでは開発できない機能がある場合、外部のITベンダーに開発を依頼することがあります。

また、

• クラウドサービスを利用する
• ソフトウェアを購入する
• サーバーや機器を購入する
• 外部のコンサルタントに依頼する
• 専門会社に設計や工事を依頼する

といった場合にも調達が発生します。

このような外部との取引を適切に管理することが、調達マネジメントです。

調達マネジメントの基本的な流れ

調達マネジメントは、一般的に次のような流れで考えると分かりやすいでしょう。

1. 調達が必要なものを明確にする
2. 調達方法を検討する
3. 調達先を選定する
4. 契約する
5. 契約内容やベンダーを管理する
6. 契約を完了する

つまり、

「何を調達するか」→「誰から調達するか」→「どのような条件で契約するか」→「契約どおり実行されているか」

という流れで管理していきます。

調達計画を立てる

まず、プロジェクトの中で何を外部から調達する必要があるのかを明確にします。

例えば、

• 外部にシステム開発を依頼する
• 機器を購入する
• 専門家にコンサルティングを依頼する
• 外部会社にテストを依頼する

などです。

そのうえで、調達の方法や契約方法、スケジュール、責任分担などを検討します。

内製と外注を判断する

調達を考えるうえで重要なのが、「自社で行うのか、外部に依頼するのか」という判断です。

例えば、

「自社に十分な技術力があるので、社内で開発する」

「特殊な技術が必要なので、専門会社に依頼する」

といった判断を行います。

この判断では、単純なコストだけではなく、

• 技術力
• 納期
• 品質
• 社内リソース
• ノウハウ
• リスク

などを総合的に考える必要があります。

RFPとは？

調達を行う際には、外部の会社に対して「このようなものを提供してほしい」という要求を伝える必要があります。

その代表的なものがRFP（Request for Proposal：提案依頼書）です。

RFPでは、発注者が求めている要件や条件などを整理し、候補となるベンダーに提案を依頼します。

複数の会社から提案を受けることで、

• 価格
• 技術力
• 実績
• 提案内容
• 体制
• 納期

などを比較し、調達先を選定することができます。

ベンダーを選定する

調達先を決める際には、価格だけで判断しないことが重要です。

例えば、最も安い会社を選んだとしても、技術力が不足していて納期に間に合わなければ、プロジェクト全体に大きな影響が出ます。

そのため、

• 価格
• 品質
• 納期
• 技術力
• 実績
• プロジェクト体制
• リスク
• 企業としての信頼性

などを総合的に評価することが重要です。

契約を締結する

調達先が決まったら、契約を締結します。

契約では、例えば次のような事項を明確にします。

• 契約範囲
• 成果物
• 納期
• 金額
• 支払条件
• 品質条件
• 責任分担
• 変更手続き
• 検収条件
• 秘密保持
• 知的財産権
• 契約解除の条件

契約内容が曖昧だと、後から「そこまで含まれているとは思っていなかった」といった認識の違いが発生する可能性があります。

そのため、契約前に責任範囲や成果物、条件をできるだけ明確にしておくことが重要です。

契約後のベンダーマネジメント

契約を締結したからといって、調達マネジメントが終わるわけではありません。

契約後には、ベンダーが契約内容に沿って作業を進めているかを管理する必要があります。

これがベンダーマネジメントです。

例えば、

• 進捗を確認する
• 品質を確認する
• 成果物を確認する
• 課題を管理する
• リスクを管理する
• 契約変更を管理する
• 問題発生時に対応する

といった活動を行います。

調達マネジメントでは、契約前だけではなく、契約後の管理まで含めて考えることが重要です。

調達における契約形態

調達では、契約の種類によってリスクの分担が変わります。

代表的な契約形態として、

• 固定価格契約
• 実費償還契約
• 時間・材料契約

などがあります。

固定価格契約

あらかじめ決めた価格で契約する方式です。

発注者にとっては、契約金額を把握しやすいというメリットがあります。

一方で、要求事項や成果物が曖昧なまま契約すると、変更や追加作業をめぐって問題が発生する可能性があります。

実費償還契約

ベンダーが実際に負担したコストなどをもとに支払う契約方式です。

作業内容や条件が変化しやすい場合などに利用されることがあります。

発注者側にはコストが増加するリスクがあるため、コスト管理が重要になります。

時間・材料契約

作業時間や使用した材料などに応じて支払う契約方式です。

作業内容を最初から詳細に確定することが難しい場合などに利用されることがあります。

調達マネジメントで重要なポイント

契約範囲を明確にする

「どこまでがベンダーの責任なのか」を明確にすることが重要です。

責任範囲が曖昧だと、問題が発生したときに責任の押し付け合いになる可能性があります。

成果物を明確にする

何を納品すれば契約上の義務を果たしたことになるのかを明確にします。

成果物の定義が曖昧だと、検収時にトラブルになる可能性があります。

変更管理を明確にする

プロジェクトでは、途中で要求事項が変わることがあります。

そのため、変更が発生した場合に、

• 誰が承認するのか
• 費用をどうするのか
• 納期をどうするのか
• 契約をどう変更するのか

といったルールをあらかじめ明確にしておくことが重要です。

ベンダーをプロジェクトのパートナーとして考える

外部会社を単なる「作業を依頼する相手」と考えてしまうと、問題が発生したときに対立しやすくなります。

プロジェクトを成功させるという共通の目的を持ったパートナーとして、適切にコミュニケーションを取ることが重要です。

調達マネジメントでよくある失敗

価格だけでベンダーを選ぶ

最も安い会社を選ぶことが、必ずしもプロジェクトにとって最適とは限りません。

品質、技術力、実績、体制、リスクなども含めて評価する必要があります。

契約範囲が曖昧

「当然この作業も含まれているだろう」と考えて契約してしまうと、後から認識の違いが発生します。

契約前に、成果物や責任範囲をできるだけ明確にすることが重要です。

契約したらベンダーに任せきりにする

外部に依頼したからといって、プロジェクトマネジメントまでベンダーに任せてよいとは限りません。

発注者側も進捗、品質、課題、リスクなどを確認する必要があります。

問題が起きてからコミュニケーションを取る

問題が発生してからベンダーと話し合うのではなく、定期的に状況を確認しておくことが重要です。

小さな問題を早期に発見できれば、大きな問題になる前に対応できる可能性があります。

調達マネジメントとベンダーマネジメントの違い

簡単に言えば、

調達マネジメント＝外部から何を、誰から、どのように調達するかを管理する

ベンダーマネジメント＝契約したベンダーとの関係や業務を管理する

と考えると分かりやすいでしょう。

プロジェクトマネージャにとっての調達マネジメント

プロジェクトマネージャにとって、調達マネジメントは非常に重要な領域です。

特に大規模なプロジェクトでは、複数のベンダーや協力会社が関係することがあります。

その場合、プロジェクトマネージャは、

• 契約範囲
• 責任分担
• 納期
• 品質
• コスト
• リスク
• 変更
• ベンダー間の依存関係

などを総合的に管理する必要があります。

例えば、A社が設計を担当し、B社が開発を担当している場合、A社の設計遅延がB社の開発遅延につながる可能性があります。

このような場合、単純に各ベンダーを個別に管理するだけでは不十分です。

プロジェクト全体を見て、ベンダー間の関係や依存関係を管理することが重要になります。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

調達マネジメントを学ぶときは、次の用語と関連付けて整理しておくとよいでしょう。

• 調達
• RFP
• 契約
• ベンダー
• ベンダー選定
• ベンダーマネジメント
• 固定価格契約
• 実費償還契約
• 時間・材料契約
• 見積もり
• 契約変更
• 検収
• リスクマネジメント

特に重要なのは、「調達＝購入」だけではないという点です。

外部会社への業務委託やシステム開発、専門家への依頼なども調達に含まれます。

PM道場のワンポイント

調達マネジメントで最も重要なのは、「安く買うこと」ではなく「プロジェクトを成功させるために、適切な相手と適切な条件で契約すること」です。

プロジェクトでは、外部の会社に依頼すれば、自社の負担を減らせるように感じます。

しかし、実際には、外部に依頼した瞬間から新しいリスクも生まれます。

• ベンダーの技術力が不足している
• 納期に間に合わない
• 品質が期待した水準に達しない
• 契約範囲について認識が違う
• 追加費用が発生する
• ベンダー間の調整がうまくいかない

といった問題が起こる可能性があります。

だからこそ、調達では「誰に頼むか」だけではなく、「どういう条件で頼むか」「どう管理するか」まで考える必要があります。

特にPMとして意識したいのは、契約を「自分たちを守るための書類」だけにしないことです。

契約は、発注者とベンダーが「何を、いつまでに、どのような条件で実施するのか」を共通認識にするための重要な道具でもあります。

契約内容を明確にし、定期的にコミュニケーションを取り、問題が小さいうちに対応する。

こうした積み重ねが、ベンダーを含めたプロジェクト全体の成功につながります。

関連用語

• RFP
• 契約
• ベンダーマネジメント
• 見積もり
• 調達
• コストマネジメント
• リスクマネジメント
• コミュニケーションマネジメント
• 変更管理
• 検収
• ステークホルダーエンゲージメント

まとめ

調達マネジメントとは、プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを外部から調達するための計画・実行・管理を行うことです。

調達では、単純に価格だけを見るのではなく、

• 品質
• コスト
• 納期
• 技術力
• 実績
• 契約条件
• リスク

などを総合的に考えることが重要です。

また、RFPによる提案依頼、ベンダー選定、契約締結だけでなく、契約後のベンダーマネジメントまで含めて考える必要があります。

調達マネジメントで大切なのは、

「何を買うか」だけではなく、「誰から、どのような条件で調達し、どう管理するか」

を考えることです。

外部のベンダーや協力会社をうまく活用できれば、自社だけでは実現できない技術やリソースをプロジェクトに取り込むことができます。

一方で、調達には新たなコストやリスクも発生します。

そのため、プロジェクトマネージャは「外注すれば終わり」ではなく、「外部の力をプロジェクトの成功につなげる」という視点で調達を管理することが重要です。

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• 契約とは？
• ベンダーマネジメントとは？
• 見積もりとは？
• コストマネジメントとは？
• リスクマネジメントとは？
• コミュニケーションマネジメントとは？
• ステークホルダーエンゲージメントとは？

よくある質問（FAQ）

Q. 調達マネジメントとは何ですか？

A. プロジェクトに必要な製品、サービス、成果物などを外部から調達するための計画・実行・管理を行うことです。

Q. 調達マネジメントは購入管理のことですか？

A. いいえ。製品の購入だけではありません。外部会社への業務委託、システム開発の発注、専門家への依頼なども含め、外部から必要な製品・サービス・成果物を調達する活動全般を対象とします。

Q. 調達マネジメントとベンダーマネジメントの違いは何ですか？

A. 調達マネジメントは、調達計画、ベンダー選定、契約、契約後の管理など調達全体を対象とします。ベンダーマネジメントは、主に契約後のベンダーとの関係や進捗、品質、課題などを管理する活動です。

Q. RFPと調達マネジメントにはどのような関係がありますか？

A. RFPは、候補となるベンダーに対して提案を依頼するための文書です。調達マネジメントの中で、ベンダー選定を行う際に利用される代表的な手段の一つです。

Q. 調達先は価格だけで決めてはいけませんか？

A. 価格だけで決めるのはおすすめできません。品質、技術力、実績、体制、納期、リスクなどを総合的に評価し、プロジェクトにとって適切な調達先を選ぶことが重要です。

Q. 契約したら調達マネジメントは終わりですか？

A. いいえ。契約後も、進捗、品質、成果物、課題、リスク、契約変更などを管理する必要があります。契約後のベンダーとの関係を適切に管理することも重要です。

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外部の企業にシステム開発を依頼したり、製品やサービスを購入したりする場合には、通常、契約を締結します。

契約には、単に「仕事をお願いします」という約束だけではなく、何を、誰が、どのような条件で行うのかが定められています。

そのため、プロジェクトマネージャにとって契約を理解することは非常に重要です。

特に、契約の範囲や納期、金額、成果物、責任分担などを正しく理解していないと、後になって「そこまで契約に含まれていない」「追加費用が必要になる」といった問題が発生する可能性があります。

一言でいうと

契約とは、当事者間で合意した内容や条件を定めたものです。

プロジェクトでは、契約によって、

• 何を提供するのか
• 誰が担当するのか
• いつまでに提供するのか
• いくら支払うのか
• どのような責任を負うのか
• 変更が発生した場合にどうするのか

などを明確にします。

つまり契約は、プロジェクトにおける当事者間の役割や条件を明確にするための重要な基盤です。

プロジェクトにおける契約とは

プロジェクトでは、外部の会社に業務を依頼するケースがあります。

例えば、システム開発プロジェクトであれば、

• システム開発会社に開発を依頼する
• コンサルティング会社に支援を依頼する
• クラウドサービスを契約する
• ハードウェアを購入する
• テストや運用を外部会社へ委託する

といった取引が考えられます。

こうした場合、契約によって双方の合意事項を明確にします。

例えば、システム開発を依頼するのであれば、

• 開発するシステムの範囲
• 納品する成果物
• 納期
• 契約金額
• 検収方法
• 品質に関する条件
• 変更が発生した場合の扱い
• 責任分担

などを定めます。

なぜプロジェクトマネージャに契約の理解が必要なのか

プロジェクトマネージャは、プロジェクトの計画や進捗だけを管理していればよいわけではありません。

外部企業と契約しているプロジェクトでは、契約条件を前提としてプロジェクトをマネジメントする必要があります。

例えば、顧客から「この機能も追加してほしい」と依頼されたとします。

その機能が契約の範囲に含まれているのであれば、通常の作業として対応する必要があります。

一方、契約の範囲に含まれていないのであれば、追加作業として扱う必要があるかもしれません。

この判断を誤ると、

• 想定外の作業が増える
• コストが増える
• スケジュールが遅れる
• 顧客との認識が食い違う
• ベンダーとのトラブルになる

といった問題につながります。

だからこそ、プロジェクトマネージャは契約上の責任範囲とプロジェクトの実際の作業範囲を理解しておく必要があります。

契約で確認する主な項目

契約の内容は契約形態やプロジェクトによって異なりますが、プロジェクトマネージャとしては次のような項目を確認しておくことが重要です。

代表的な契約の種類

プロジェクトでは、さまざまな契約形態が利用されます。

代表的なものとして、請負契約と準委任契約があります。

また、プロジェクトマネジメントでは、契約金額やリスクの負担方法という観点から、固定価格型や実費償還型などの契約方式を考えることもあります。

請負契約

請負契約では、一般的に仕事を完成させることを目的とします。

例えば、システムを開発して納品することなどが考えられます。

発注者から見ると、「決められた成果物を完成させてもらう」という契約です。

そのため、成果物や完成条件を明確にすることが重要になります。

準委任契約

準委任契約では、一般的に一定の業務を遂行することを目的とします。

例えば、プロジェクトへのPM支援やコンサルティング業務などが考えられます。

請負契約とは異なり、必ずしも特定の成果物を完成させること自体が契約の目的になるとは限りません。

実際の契約では個別の契約内容によって責任や条件が異なるため、契約書を確認することが重要です。

固定価格型の契約

固定価格型の契約では、契約時点で価格を定める方式です。

例えば、あるシステムを1,000万円で開発する契約を締結するとします。

契約後に受注者側の作業量が想定以上に増えたとしても、契約条件を変更しない限り、当初の契約金額が基本となります。

そのため、受注者側はコストや作業量が想定を超えるリスクを負いやすくなります。

一方、発注者側からすると、契約金額が明確になるため、予算を計画しやすいというメリットがあります。

実費償還型の契約

実費償還型の契約では、受注者が実際に負担したコストを基礎として支払う方式が一般的です。

契約によっては、実費に加えて報酬などを支払う形もあります。

この場合、発注者側がコスト増加のリスクを負いやすくなります。

そのため、実費の管理やコストの透明性が重要になります。

時間・材料型の契約

時間・材料型の契約では、作業にかかった時間や使用した材料などを基準として支払います。

例えば、エンジニアの作業時間に応じて費用を支払う契約などがあります。

要求事項が完全には固まっていない場合などに利用されることがありますが、作業時間が増えると費用も増えるため、発注者側では作業量やコストの管理が重要になります。

契約とプロジェクトスコープの関係

契約を理解するうえで重要なのが、スコープとの関係です。

契約には、受注者が実施する業務や提供する成果物が定められています。

つまり、契約内容はプロジェクトのスコープを考えるうえで重要な情報になります。

例えば、契約では「A機能とB機能を開発する」となっているにもかかわらず、プロジェクトチームがC機能まで開発しようとしているのであれば、その作業が契約上必要なのかを確認する必要があります。

「顧客が欲しいもの」と「契約で合意しているもの」は必ずしも同じとは限りません。

この違いを理解することが、スコープクリープや契約トラブルを防ぐうえで重要です。

契約変更とは

プロジェクトでは、契約締結後に要求や条件が変わることがあります。

例えば、

• 機能を追加したい
• 納期を変更したい
• 成果物を追加したい
• 作業範囲を変更したい
• 契約期間を延長したい

といったケースです。

このような場合、契約で定められた変更手続きに従って対応します。

重要なのは、口頭で合意しただけで作業を開始しないことです。

変更によってコストやスケジュール、責任範囲などが変わるのであれば、その影響を確認したうえで、必要な承認や契約変更を行うことが重要です。

契約とリスク

契約はプロジェクトのリスクにも大きく関係します。

例えば、

• 納期遅延のリスク
• 品質不足のリスク
• コスト超過のリスク
• 仕様変更のリスク
• 責任範囲が不明確になるリスク
• 外部ベンダーの倒産などのリスク

などがあります。

契約によって、これらのリスクを誰がどの程度負担するのかを定めることがあります。

そのため、契約を確認するときには、単に「何をするか」だけではなく、「何が起きたときに誰が責任を負うのか」という視点も重要です。

契約と課題管理

プロジェクトでは、契約内容と実際のプロジェクト状況に差が生じることがあります。

例えば、契約では10種類の成果物を作ることになっているのに、顧客から追加で3種類の成果物を要求されたとします。

この場合、単なる作業上の課題として扱うのではなく、契約範囲に含まれているのかを確認する必要があります。

契約範囲外であれば、変更要求として扱い、必要に応じて追加費用やスケジュールへの影響を協議します。

契約を無視して「とりあえず対応する」としてしまうと、後から大きな問題になる可能性があります。

契約とベンダーマネジメント

外部ベンダーを利用するプロジェクトでは、契約とベンダーマネジメントを切り離して考えることはできません。

ベンダーの作業範囲、成果物、納期、品質基準などを契約と照らし合わせながら管理する必要があります。

例えば、ベンダーから「この作業は契約範囲外なので対応できません」と言われた場合、感情的に「プロジェクトなのだから対応してください」と要求するのではなく、まず契約内容を確認します。

そのうえで、必要であれば変更や追加契約について協議します。

契約を基準にして、発注者とベンダーの責任範囲を明確にすることが、ベンダーマネジメントでは重要です。

契約でよくあるトラブル

契約範囲が曖昧

「この作業は当然含まれていると思っていた」という認識の違いは、契約トラブルの代表例です。

そのため、成果物や作業範囲をできるだけ具体的に定義することが重要です。

口頭で追加作業を依頼する

プロジェクトの現場では、顧客から「これもお願いできますか？」と簡単に依頼されることがあります。

しかし、その作業が契約範囲外であれば、後から費用や納期について問題になる可能性があります。

そのため、契約への影響を確認してから正式に対応することが重要です。

契約と実際のプロジェクト計画が一致していない

契約締結後にプロジェクト計画を作成した結果、契約条件と実際の作業内容に差が見つかることがあります。

この場合は早い段階で関係者と認識を合わせ、必要に応じて契約内容を見直す必要があります。

プロジェクトマネージャが契約を見るときのポイント

プロジェクトマネージャが契約を見るときには、細かな法律知識をすべて身につけることよりも、プロジェクト運営に影響する条件を理解することが重要です。

特に、次の項目は確認しておきたいポイントです。

• 契約の対象範囲
• 成果物
• 納期
• 契約金額
• 支払条件
• 検収条件
• 責任分担
• 品質条件
• 変更手続き
• 契約期間
• 問題発生時の対応

また、契約書だけを見るのではなく、契約内容とプロジェクト計画、WBS、スケジュール、成果物などが整合しているかを確認することも重要です。

契約書はプロジェクトマネージャだけで判断しない

契約には法律や会計、調達などの専門的な内容が含まれる場合があります。

そのため、プロジェクトマネージャが契約内容について疑問を感じた場合には、法務部門、調達部門、契約担当者などの専門部署に確認することが重要です。

特に、責任範囲や損害賠償、知的財産、秘密保持など、専門的な判断が必要な事項については、自己判断だけで進めないことが重要です。

プロジェクトマネージャに求められるのは、すべての法律問題を一人で判断することではありません。

契約がプロジェクトに与える影響を把握し、必要な専門家を適切に巻き込むことも重要なマネジメントです。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

契約については、単に「発注者と受注者の約束」と覚えるだけではなく、契約によってプロジェクトの責任範囲や条件が定められることを理解しておきましょう。

特に重要なのは、

• 契約範囲
• 成果物
• 納期
• コスト
• 責任分担
• 変更管理
• リスク分担
• 検収

などです。

また、契約の種類によって、発注者と受注者が負うリスクが異なることも重要です。

例えば固定価格型の契約では、受注者側がコスト超過のリスクを負いやすくなります。

一方、実費償還型の契約では、発注者側がコスト増加のリスクを負いやすくなります。

契約問題が発生した場合には、感覚的に判断するのではなく、まず契約条件を確認し、そのうえで関係者と協議することが基本です。

PM道場のワンポイント

プロジェクトマネージャにとって契約は、「プロジェクトを動かすための前提条件」です。

私は、プロジェクトで問題が起きたときほど、まず「契約上どうなっているのか」を確認することが重要だと考えています。

例えば、顧客から追加作業を依頼されたとします。

そこで、

「顧客が言っているから対応しよう」

とすぐに作業を始めてしまうと、後から「その作業は契約に含まれているのか？」という問題になる可能性があります。

逆に、

「契約にないので一切対応しません」

と突っぱねるのも、必ずしも良い対応とは限りません。

重要なのは、

契約範囲を確認する → 影響を整理する → 関係者と協議する → 必要なら契約を変更する

というプロセスです。

また、契約は「相手を縛るためのもの」と考えるより、発注者と受注者の認識を合わせるための共通ルールと考えると分かりやすいと思います。

プロジェクトマネージャは契約の専門家である必要はありません。

しかし、契約がプロジェクトのスコープ、スケジュール、コスト、品質、リスクにどのような影響を与えるのかは理解しておく必要があります。

「プロジェクト計画を見る前に、まず契約を見る」

外部ベンダーと進めるプロジェクトでは、この視点を持っておくことが非常に重要です。

関連用語

• ベンダーマネジメント
• RFP
• 調達マネジメント
• スコープ
• WBS
• 変更管理
• リスク
• 課題
• コスト
• 予算
• 見積もり
• ステークホルダー
• エスカレーション

まとめ

契約とは、当事者間で合意した内容や条件を定めたものです。

プロジェクトでは、契約によって作業範囲、成果物、納期、金額、責任分担、変更手続きなどを明確にします。

プロジェクトマネージャにとって重要なのは、契約書を法律文書として読むだけではありません。

契約がプロジェクトのスコープ、スケジュール、コスト、品質、リスクにどのような影響を与えるのかを理解することです。

特に外部ベンダーを利用するプロジェクトでは、

• 契約範囲
• 成果物
• 納期
• 契約金額
• 責任分担
• 変更手続き
• 検収条件

などを確認しておくことが重要です。

また、契約締結後に要求や条件が変わった場合には、契約への影響を確認し、必要に応じて正式な変更手続きを行います。

契約を無視してプロジェクトを進めると、後になって大きなコストやスケジュール、責任上の問題につながる可能性があります。

契約をプロジェクトの前提条件として理解し、その条件の中でプロジェクトを適切にマネジメントする。

これがプロジェクトマネージャにとっての契約管理の基本です。

関連記事

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• RFPとは？
• スコープとは？
• WBSとは？
• 変更管理とは？
• リスクとは？
• 課題とは？
• コストとは？
• 予算とは？
• 見積もりとは？
• エスカレーションとは？

よくある質問（FAQ）

Q. プロジェクトにおける契約とは何ですか？

A. 発注者と受注者などの当事者間で、作業範囲、成果物、納期、金額、責任分担などの条件を合意したものです。

Q. プロジェクトマネージャは契約書を確認する必要がありますか？

A. はい。プロジェクトの作業範囲、成果物、納期、コスト、責任分担、変更条件など、プロジェクト運営に影響する内容を理解しておくことが重要です。

Q. 契約範囲外の作業を依頼されたらどうすればよいですか？

A. まず契約内容を確認し、その作業が契約範囲に含まれているかを確認します。範囲外であれば、コストやスケジュールなどへの影響を整理し、必要に応じて変更や追加契約について協議します。

Q. 請負契約と準委任契約の違いは何ですか？

A. 一般的に、請負契約は仕事の完成を目的とするのに対し、準委任契約は一定の業務を遂行することを目的とします。ただし、具体的な責任や条件は個々の契約内容によって異なるため、契約書の確認が必要です。

Q. 契約変更はなぜ重要ですか？

A. 契約後に作業範囲、成果物、納期などが変わると、コストや責任分担にも影響する可能性があります。変更内容と影響を確認し、必要な承認や契約変更を行うことが重要です。

Q. プロジェクトマネージャは契約に関する法律をすべて理解する必要がありますか？

A. 必ずしもすべての法律知識が必要なわけではありません。ただし、契約がプロジェクトに与える影響を理解し、専門的な判断が必要な場合には法務や調達などの専門部署に相談することが重要です。

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「ベンダーとの認識違いで、スケジュール遅延が発生してしまった。」

プロジェクトでは、外部企業や協力会社と連携する場面が多くあります。

そのような状況で重要になるのがベンダーマネジメント（Vendor Management）です。

この記事では、ベンダーマネジメントの意味や目的、進め方、RFPとの関係、プロジェクトマネージャが意識すべきポイントについて解説します。

一言でいうと

ベンダーマネジメントとは、「外部の企業や協力会社と適切な関係を築き、契約内容や品質、進捗を管理しながらプロジェクト成功へ導く活動」です。

ベンダーマネジメントとは

ベンダーマネジメントとは、プロジェクトで利用する外部企業（ベンダー）を管理し、期待する成果を得るための活動です。

ベンダーとは、製品やサービス、開発作業などを提供する企業や組織を指します。

プロジェクトでは、自社のメンバーだけですべてを実施することは難しく、外部の専門企業へ業務を委託することがあります。

その際、単に作業を依頼するだけではなく、目的や期待値を共有し、協力関係を築くことが重要になります。

PMBOK®︎では、ベンダーマネジメントは調達マネジメントやステークホルダーエンゲージメントと関連する重要な活動として扱われています。

ベンダーマネジメントが重要な理由

外部企業へ作業を委託すると、プロジェクトマネージャは直接すべてを管理できるわけではありません。

そのため、適切な管理を行わないと、次のような問題が発生します。

• 成果物の品質が期待を下回る
• 納期遅延が発生する
• 契約範囲外の作業が増える
• 認識違いによる手戻りが発生する
• 問題発生時の対応が遅れる

ベンダーを「作業を任せる相手」ではなく、「プロジェクトを成功させるパートナー」と考えることが重要です。

ベンダーマネジメントの進め方

1. 期待事項を明確にする

契約前に、目的、成果物、品質基準、スケジュールなどを明確にします。

RFP（提案依頼書）を活用し、ベンダーへ期待する内容を伝えることも重要です。

2. 役割と責任範囲を明確にする

発注側とベンダー側の役割分担を明確にします。

例えば、次のような項目です。

• 成果物作成の責任者
• レビュー担当者
• 問題発生時の連絡先
• 承認プロセス

責任範囲が曖昧だと、「どちらが対応するのか分からない」という問題につながります。

3. 進捗と品質を確認する

定期的な進捗確認やレビューを実施します。

重要なのは、問題が発生してから確認するのではなく、早期に兆候を把握することです。

4. 問題発生時は協力して解決する

ベンダー側で問題が発生した場合、責任追及だけでは問題解決につながりません。

原因を確認し、プロジェクト全体として最適な対応策を検討します。

ベンダーマネジメントで管理する主な項目

実務ではこんな場面で活用される

例えば、システム開発プロジェクトで外部開発会社へ一部機能の開発を委託したとします。

プロジェクトマネージャは、契約した後も次のような管理を行います。

• 週次進捗会議の実施
• 成果物レビューの実施
• 課題一覧の共有
• 品質状況の確認
• 変更要求への対応調整

その結果、ベンダーと自社が同じ目標に向かって協力でき、プロジェクトを成功へ導くことができます。

よくある勘違い

ベンダーマネジメントは監視することではない

ベンダーを細かく監視し、指示するだけでは良い関係は築けません。

重要なのは、期待する成果を共有し、協力しながら問題を解決することです。

契約したら管理は不要ではない

契約はスタート地点です。

契約後も、進捗・品質・課題を継続的に確認し、必要に応じて調整する必要があります。

プロジェクトマネージャ試験ではここが重要

IPAのプロジェクトマネージャ試験では、外部委託や協力会社との調整に関する問題が出題されます。

午後試験では、次のような観点を説明できることが重要です。

• ベンダー選定時に何を評価したか
• 契約内容や役割分担をどのように明確化したか
• 進捗・品質をどのように管理したか
• 問題発生時にどのように協力して解決したか

「ベンダーへ依頼した」ではなく、「協力関係を構築し、プロジェクト成功に向けて管理した」と説明できることが評価につながります。

PM道場のワンポイント

ベンダーマネジメントで重要なのは、ベンダーを管理することではなく、同じゴールへ向かうパートナーシップを築くことです。

外部企業へ委託すると、「発注者」と「受注者」という関係になりがちです。

しかし、プロジェクト成功という目的は同じです。

優れたプロジェクトマネージャは、契約だけに頼るのではなく、日々のコミュニケーションによって信頼関係を構築しています。

良いベンダーマネジメントは、問題が起きた後の対応ではなく、問題が起きにくい関係づくりから始まります。

関連用語

• 調達マネジメント
• RFP
• 契約
• 要求事項
• ステークホルダーエンゲージメント
• コミュニケーションマネジメント
• 品質管理
• 変更要求

まとめ

ベンダーマネジメントとは、外部企業や協力会社と適切な関係を築き、契約内容や品質、進捗を管理しながらプロジェクト成功へ導く活動です。

重要なのは、単に作業を管理することではなく、ベンダーと協力して同じ目標へ向かうことです。

プロジェクトマネージャにとって、ベンダーマネジメントは外部リソースを最大限に活用するための重要なスキルと言えるでしょう。

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• ステークホルダーエンゲージメントとは？
• 品質管理とは？

よくある質問（FAQ）

Q. ベンダーマネジメントとは何ですか？

A. 外部企業や協力会社と適切な関係を築き、品質・進捗・契約などを管理しながらプロジェクト成功へ導く活動です。

Q. ベンダーマネジメントで最も重要なことは何ですか？

A. ベンダーを単なる作業委託先ではなく、プロジェクト成功に向けたパートナーとして考え、協力関係を築くことです。

Q. RFPとベンダーマネジメントの関係は何ですか？

A. RFPはベンダー選定前に期待する内容を伝える文書であり、ベンダーマネジメントは選定後も含めて継続的に関係を管理する活動です。

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